Entries by suwatthana peet

SMEs Survival Kit 2026 : “The Human Resonance” แม้โลกจะหมุนด้วย Code แต่ต้องใช้ “ใจ” สร้างยอดขายที่ยั่งยืน

สารบัญ

หลังจากที่เราติดอาวุธหนักอย่าง Quantum Leap (AI) และกลยุทธ์การตลาดที่มุ่งตรงกลุ่มเป้าหมายอย่างแม่นยำด้วย The Precision Strike (Data) หลายคนอาจเริ่มรู้สึกว่า “เทคโนโลยี” กำลังทำให้ธุรกิจเราดูเหมือนหุ่นยนต์เข้าไปทุกที

ท่ามกลางกระแสหลังการเลือกตั้งปี 2026 ที่บรรยากาศเต็มไปด้วยการเปลี่ยนแปลงและความคาดหวัง ในขณะที่สิ่งที่ลูกค้าโหยหาที่สุดไม่ใช่แค่ความฉลาดของ Chatbot แต่คือ “ความเป็นมนุษย์ (Authenticity)” ที่เข้าใจความรู้สึกของเขาจริง ๆ … และสิ่งนี้ คือ เหตุผลและที่มาของ “The Human Resonance” เพราะในยุคที่ AI ทำหน้าที่แทนมนุษย์ได้เกือบทุกอย่าง แต่คงไม่สามารถแทน “ความใส่ใจ” ที่เราจะใช้สร้างความผูกพันระยะยาว ให้พวกเขาเกิด Brand Loyalty ขึ้นมา

The Paradox of 2026: ยิ่งล้ำ ต้องยิ่งลึก

ในยุคที่เราสามารถให้ AI ทำหน้าที่วางแผน และออกแบบสื่อโฆษณาได้ง่าย เร็ว และมากเท่าที่เราต้องการ แต่ทำไม? ลูกค้า (กลุ่มเป้าหมาย) จำนวนมากของเราถึงเลือก Skip โฆษณาของเรา

คำตอบอยู่ที่ Algorithm ทั้งของ AI และเจ้าของ Platform โฆษณา Online ที่แม้จะเดาใจลูกค้าของเราได้แม่นยำ (Data Driven) แต่ทั้งสองเครื่องมือไม่เคยเข้าใจความรู้สึกของพวกเขา (Empathy Driven) อย่างแน่นอน

แม้ว่าเราจะย้ำเสมอถึงการใช้เครื่องมือต่าง ๆ ในยุค Digital โดยเฉพาะ AI ให้เป็นเครื่องทุ่นแรง สนับสนุนการดำเนินงานของเราให้คล่องตัว เร็ว และตรงใจลูกค้า เพื่อให้เรามีเวลากับ “การคิด” และกำหนดกลยุทธ์ธุรกิจที่เหมาะสม แต่อย่าให้เครื่องมือต่าง ๆ เหล่านั้น มาเป็นกำแพงกั้นระหว่างเรากับลูกค้า … ควรแบ่งเวลาที่ AI กำลังทำงานแทนเรา แล้วไปนั่งคุย รับฟังปัญหา หรือสบตาลูกค้าของเราให้มากขึ้น เพราะ AI is for Efficiency, Human is for Connection.

เช่นการบูรณาการ (Integrated) เครื่องมือยุค Digital และ The Human Resonance ของ Pure Aura เจ้าของ Skin Care ขายตรง (D2C) ที่ออกแบบให้ The Quantum Leap (AI) ช่วยตอบคำถามพื้นฐานเกี่ยวกับสถานะการขนส่งสินค้าตลอด 24 ชั่วโมง ในขณะที่ The Human Resonance จะทำงานเมื่อ AI ตรวจพบคำถามเกี่ยวกับ “อาการแพ้” จากผลิตภัณฑ์ของ Pure Aura ด้วยการส่งข้อความแจ้งเตือนเข้าอุปกรณ์สื่อสารของผู้เชี่ยวชาญทันที เพื่อให้ “คน” ทำหน้าที่ที่ปรึกษาด้วย Video Call ภายใน 5 นาที

จากบูรณาการที่ลงตัว จึงนำมาซึ่งความประทับใจที่ลูกค้า Review ในสื่อสังคม Online และกลายเป็น Viral ที่กระตุ้นยอดขายให้ Pure Aura โดยไม่เสียค่าโฆษณา

Data-Driven Empathy

จากเนื้อหาใน The Precision Strike ซึ่งทำให้เราไม่มอง Data เป็นเพียงแค่ตัวเลขจากอดีต แต่ทำให้เรามองหา “Context of Emotion” เช่น เมื่อระบบเตือนว่าลูกค้าเก่า ไม่ได้สั่งซื้อสินค้ามา 3 เดือน (Data) ระบบอัตโนมัติ หรือ Bot จะส่ง Coupon ส่วนลดไปให้กับเขา เพียงเพื่อหวังว่าจะกระตุ้นการซื้อซ้ำให้เกิดขึ้น แต่ผลที่ได้รับอาจจะหมายถึง การสร้างความกวนใจ (Spam) กับพวกเขาหรือไม่?

หากเปลี่ยนจากการให้ Bot ทำงาน เป็นการทักไปถึงพวกเขา “เห็นเงียบไป สบายดีไหมครับ? … ช่วงนี้อากาศเปลี่ยน ดูแลสุขภาพด้วยนะครับ” ข้อความที่เราทักไป คือ Connection จาก Human Resonance ไม่ใช่ Spam จาก Bot ซึ่งการเข้าหาลูกค้าในจังหวะที่ “ใช่” ด้วยน้ำเสียงที่ “จริงใจ” คือ ความได้เปรียบของ SMEs ที่ Brand ใหญ่ ซึ่งมีลูกค้าหลักแสนหรือล้านไม่สามารถทำได้ … ดีเท่าเรา

เช่นการใช้ AI ร่วมกับ The Human Resonance ของร้านกาแฟ Bean & Soul ที่ทราบจากการวิเคราะห์ข้อมูล (Data) ด้วย AI พบว่า 30% ของลูกค้าจะหายไป หลังจากการสั่งซื้อเครื่องดื่มแก้วที่ 10 หรือที่เรียกว่า Churn Point

แต่แทนที่จะส่ง Coupon ลดราคาผ่านระบบอัตโนมัติ ทางร้าน Bean & Soul เลือกที่จะเขียนคำ “ขอบคุณ” ด้วยลายมือบน Post-it แนบไปเครื่องดื่มแก้วที่ 9 พร้อมกับการทักทายเรียกลูกค้าด้วยชื่อเล่น ถามถึงรสชาติที่พวกเขาชอบเป็นพิเศษ

ส่งผลให้ลูกค้ากลุ่มนั้น กลับมาเป็นลูกค้าประจำ (Loyalty) ถึง 45% โดยไม่ต้องลดราคาเครื่องดื่มเลย

สร้างชุมชน ไม่ใช่แค่ “ฐานลูกค้า” (Community over Customer)

เชื่อว่านักการตลาดยุค Digital จะพบว่าค่าโฆษณา ด้วยการยิง Ads หาลูกค้าใหม่ (Acquisition) มีต้นทุนสูงขึ้นอย่างมีนัยสำคัญ ดังนั้น การรักษาลูกค้าเดิม จึงไม่ใช่เพียงแค่ทางเลือกของนักการตลาด “แต่ คือ ทางรอด”

The Human Resonance Strategy คือ กลยุทธ์ที่จะเปลี่ยนจาก Relationship ในลักษณะซื้อมา-ขายไป (Transaction) ให้มาเป็นชุมชน (Community) ที่สมาชิก คือ ผู้ที่มีบางสิ่งบางอย่างเหมือนกัน ร่วมพูดคุยกัน แบ่งปันประสบการณ์การใช้สินค้าระหว่างกัน โดยมีเราทำหน้าที่ Host หรือเจ้าบ้าน ไม่ใช่ “Salesman” … เมื่อลูกค้าเกิดความรู้สึกเป็นส่วนหนึ่งของชุมชน (Sense of Belonging) แล้ว พวกเขาจะไม่เปลี่ยนไปหาคู่แข่งของเราง่าย ๆ แม้คู่แข่งจะให้ส่วนลดมากกว่าเรา

Checklist ธุรกิจ ใช้ “ใจ” สร้างยอดขายที่ยั่งยืน ... หรือยัง?

คือ 3 สิ่ง ที่เปรียบได้กับดัชนีวัดความใช้ “ใจ” กับการบริหารและดำเนินธุรกิจ คือ

  1. Personal Touchเราโต้ตอบกับลูกค้าของเราด้วย “ชื่อคน” จริง ๆ ไม่ใช่AI หรือ Chatbot หรือไม่?
  2. Vulnerabilityเรากล้าที่จะแสดงความไม่สมบูรณ์แบบในธุรกิจหรือสินค้าของเราให้ลูกค้ารับทราบ หรือไม่? … เพราะความจริงใจ สามารถสร้างความเชื่อใจได้ดีกว่าภาพลักษณ์ที่ถูกสร้างให้สมบูรณ์แบบ
  3. Proactive Careเราแก้ไขปัญหาให้ลูกค้า “ก่อน” ที่เขาจะร้องเรียน โดยใช้ข้อมูล (Data) เพื่อคาดการณ์ล่วงหน้า หรือไม่?

1-Page Cheat Sheet The Human Resonance Strategy

แกนหลัก (Pillars)

AI / Data

ทำหน้าที่ Backend

มนุษย์

ทำหน้าที่ Frontend

ผลลัพธ์ (Outcome)

1. Hyper-Personalization

วิเคราะห์พฤติกรรมและความชอบของลูกค้าเป็นรายบุคคล

ใส่ “ความใส่ใจ” (Thoughtfulness) ลงในข้อความ

ลูกค้ารู้สึกว่า Brand หรือ “เรา” รู้จักเขาจริง ๆ

2. Active Listening

ดักจับ Keyword และ Sentiment (อารมณ์) ของลูกค้า ใน Social Media

ตอบกลับด้วย “ความเข้าใจ” (Empathy) และแก้ไขปัญหาให้พวกเขาทันที

เปลี่ยน “คำด่า” ของลูกค้า ให้เป็น “คำชม”

3. Community Value

จัดการระบบหลังบ้านและฐานข้อมูลสมาชิก

สร้าง “บทสนทนา” และ “กิจกรรม” ที่มีคุณค่า

ลดค่าโฆษณา (CAC) ด้วยพลังบอกต่อ

Golden Rule : ใช้เทคโนโลยีเพื่อลดงานที่ “ซ้ำซาก” เพื่อให้คนมีเวลาทำสิ่งที่ “สร้างสรรค์”

เราได้แลกเปลี่ยน เรียนรู้ที่จะใช้ AI ให้เป็นเสมือนเครื่องยนต์ โดยมี Data เป็นเข็มทิศนำทาง แต่ The Human Resonance จะเปรียบได้กับ “พวงมาลัย” ที่ใช้เพื่อบังคับทิศทางให้ธุรกิจวิ่งสู่ใจคน หรือในทางธุรกิจ คือ ลูกค้าของเรา

 

ในปี 2026 ผู้คนอาจจะลืมได้ว่า “คุณพูดอะไร?” หรือ “คุณทำอะไร?” และอาจจะไม่เคยจดจำเลยว่า คุณใช้ AI รุ่นไหน? … แต่เขาจะไม่มีวันลืมว่าคุณทำให้เขาเคยรู้สึกอย่างไร? โดยเฉพาะในความรู้สึกเป็น “คนสำคัญ”

 

FAQ

  • คือการใช้ “ความเป็นมนุษย์” และ “ความใส่ใจ” เพื่อเข้าใจความรู้สึกของลูกค้าอย่างแท้จริง และสร้างความผูกพันระยะยาว (Brand Loyalty) ในยุคที่ AI ทำงานแทนมนุษย์

  • แทนที่จะให้ Bot ส่งคูปองส่วนลดซึ่งอาจกลายเป็น Spam ควรเปลี่ยนมาใช้ความเป็นมนุษย์ทักทายด้วยความจริงใจและถามไถ่สารทุกข์สุกดิบเพื่อสร้าง Connection

มี 3 ข้อ คือ

  1. Personal Touch โต้ตอบด้วยชื่อคนจริง
  2. Vulnerability กล้าแสดงความไม่สมบูรณ์แบบเพื่อสร้างความเชื่อใจ
  3. Proactive Care คาดการณ์และแก้ปัญหาก่อนที่ลูกค้าจะร้องเรียน

SMEs Survival Kit 2026 : “The Lean Engine” ยกเครื่องธุรกิจให้เบา เพื่อพุ่งให้แรงกว่าเดิม ท่ามกลางพายุสงคราม

สารบัญ

ในวันที่น่านฟ้าตะวันออกกลางเริ่มร้อนระอุจากความขัดแย้ง ที่ส่งผลกระทบโดยตรงต่อต้นทุนพลังงานและห่วงโซ่อุปทานโลก ทำให้ SMEs ไทยต้องตกอยู่ในภาวะ “Double Squeeze” ทั้งจากยอดขายที่เริ่มลดลง แต่ต้นทุนค่าขนส่งและการบริหารภายในเริ่มพอกพูนขึ้น เหมือนไขมันส่วนเกินที่กำลังสูบเงินทุนสำรองของเราออกไปในทุก ๆ นาที

แน่นอนว่าในห้วงเวลานี้ การกระตุ้นยอดขายยังจำเป็น แต่คงยากกว่าช่วงวลาปกติหลายเท่า ในขณะที่การบริหารต้นทุนภายในองค์กรเป็นสิ่งที่เราสามารถดำเนินการได้ทันที ซึ่งไม่ได้หมายถึง “ความประหยัด” แต่คือการสร้าง The Lean Engine เพื่อเพิ่มความคล่องตัวให้เราสามารถหักหลบวิกฤติการณ์ระดับ VUCA+++ ในปี 2026 ให้เราสามารถพาธุรกิจก้าวต่อไปได้แรงกว่าเดิม

The Lean Engine กลยุทธ์เปลี่ยนรูปแบบการบริหารต้นทุน

ภาวะสงครามที่ส่งผลกระทบต่อห่วงโซ่อุปทาน (Supply Chain Disruption) อย่างเลี่ยงไม่ได้ ทำให้ธุรกิจที่มีภาระต้นทุนคงที่ (Fixed Cost) สูง ต้องตกที่นั่งธุรกิจที่มีความเสี่ยงสูงเช่นกัน

The Lean Engine เป็นกลยุทธ์ธุรกิจที่ไม่เน้นการผูกมัดธุรกิจกับต้นทุนคงที่ แต่พยายามให้ธุรกิจเปลี่ยนโครงสร้างต้นทุนส่วนใหญ่ของธุรกิจ ให้เป็นต้นทุนผันแปร (Variable Cost) เพื่อเพิ่มความยืดหยุ่นไปตามรายได้หรือยอดขายที่เกิดขึ้นจริง

โดยชุดความคิดหลัก (Mindset) ของ The Lean Engine คือ การเปลี่ยนจากความเป็นเจ้าของ (Ownership)” ให้เป็น “เช่าใช้ตามจริง (Pay-per-Use)” เช่น จากเดิมต้องว่าจ้างบุคลากรทำหน้าที่ Admin (Administrator) 2 – 3 อัตรา เพื่อป้อนข้อมูลคำสั่งซื้อจาก Platform หน้าร้าน Online ต่าง ๆ ของธุรกิจ

ที่นอกจากเราจะต้องแบกรับต้นทุนในรูปแบบเงินเดือนและสวัสดิการต่าง ๆ ทุกเดือน รวมถึง ความผิดพลาดจากบุคคล (Human Error) ที่จะเกิดขึ้นระหว่างดำเนินงาน มาเป็นการพิจารณา Outsource หรือประยุกต์ใช้ AI Agent มาเชื่อมต่อระหว่าง Platform หน้าร้าน กับระบบบัญชีของธุรกิจ ในลักษณะ API (Application Programming Interface) ที่สามารถออกเอกสาร และตัด Stock ได้อัตโนมัติ

ซึ่งนอกจากจะลดความผิดพลาดจากบุคคล และต้นทุนด้านบุคลากรของธุรกิจแล้ว เรายังสามารถเพิ่มคุณค่า (High Value) แก่ธุรกิจ เมื่อให้บุคลากรทำหน้าที่ “ดูแลความสัมพันธ์กับลูกค้าเชิงลึก” ที่ต้องการทั้งความเป็นมนุษย์ และความคิดสร้างสรรค์จากมนุษย์จริง ๆ (ดังที่ได้เคยนำเสนอใน “The Human Resonance”) แทนการทำหน้าที่เดิม

ดังนั้น เมื่อธุรกิจประสบปัญหารายได้หรือยอดขายตกต่ำ ธุรกิจจึงมีความเสี่ยงน้อยลง เพราะไม่มีภาระเงินเดือนส่วนเกินของบุคลากรที่เราต้องแบกรับในแต่ละเดือน

ขจัด "Ghost Seats" ด้วย AI Audit (เจาะลึก)

“Ghost Seats” หรือที่นั่งผี คือ สภาวะที่เราจำยอม “จ่าย” ค่าบริการในรูปแบบ Subscription เป็นรายเดือน หรือรายปี และในลักษณะ “เหมาจ่ายตามจำนวนผู้ใช้” ให้กับผู้ให้บริการ Software ต่าง ๆ เช่น Microsoft365, Adoby, Canva หรือ Zoom รวมถึง ระบบซื้อโฆษณาของ Facebook Ads ทั้งที่เราอาจจะไม่มีความจำเป็นต้องใช้งาน Software เหล่านั้น ในช่วงเวลาหนึ่ง ๆ หรือบุคลากรที่เคยเป็น “ผู้ใช้” ได้ลาออกไปแล้วก็ตาม

The Lean Engine กับบทบาทขจัด Ghost Seats ในธุรกิจ คือ การใช้ AI Audit ที่จะสนับสนุนการบริหารธุรกิจของเราใน 3 มิติ คือ

  1. Snooping (การสอดส่อง)ที่ AI จะทำหน้าที่เป็นตัวกรองรายจ่ายประจำในบัญชีเงินฝาก หรือบัตรเครดิตของธุรกิจ เพื่อค้นหาและสรุปรายการจ่าย ที่เราจ่ายให้กับผู้ให้บริการ Software ต่าง ๆ ในรูปแบบ Subscription
  2. Usage Matching (ตรวจสอบการใช้งาน)โดย AI จะตรวจสอบระบบ Administration(หลังบ้าน) ของ Software เหล่านั้น เพื่อรายงานประวัติการใช้งาน Software ของบุคลากร ที่หากพบว่า Software หนึ่ง ๆ ไม่มีการใช้งานในระยะเวลาที่เรากำหนด เช่น 30 หรือ 60 วัน … Usage Matching จะรายงานสถานะ Ghost Seat ให้เราทราบ
  3. Optimize Advice (คำแนะนำ)ที่ AI จะสรุปรายงาน “ที่เข้าใจง่าย” ให้เราทราบ และตัดสินใจตัดหรือลดรายจ่ายที่ไม่จำเป็นจากการใช้ Software ต่าง ๆ เช่น การรายงาน “เรามีบัญชี Zoom Pro 10 ที่นั่ง แต่มีผู้ใช้งานจริงเพียง 4 คน หากเราDowngrade มาใช้ Package ที่เหมาะสมและเล็กลง จะประหยัดค่าใช้จ่ายได้ทันที 4,500 บาท ต่อเดือน” เป็นต้น

The Lean Engine

1-Page Cheat Sheet AI Audit

ขั้นตอน

การทำงาน

เครื่องมือแนะนำ

1. Snooping

ค้นหารายการตัดเงินอัตโนมัติ สำหรับ Software Subscription ทั้งหมดของเรา

Ramp, Brex, หรือ AI ในระบบบัญชี

2. Usage Matching

ตรวจสอบการใช้ และปริมาณการใช้งาน Software โดยบุคลากรของเรา รวมถึง บุคลากรที่ลาออก แต่ยังมีบัญชี “ผู้ใช้” ในระบบ

Glean หรือ Blissfully

3. Optimize Advice

รายงานคำแนะนำ เพื่อการใช้ Software อย่างมีประสิทธิภาพ เช่น การ Downgrade ให้เหมาะสมกับการใช้งานในธุรกิจของเรา

Rocket Money (Business)

3 Checklists ของ The Lean Engine สำหรับ SMEs

ลองพิจารณา 3 สิ่งที่เราควรเริ่มคิด พิจารณา เพื่อทำธุรกิจของเราให้ “เบา” ท่ามกลางพายุสงครามในวันนี้ คือ

  1. Stop the Leakตรวจสอบยอดเงินตัดบัญชีเงินฝาก หรือบัตรเครดิตของธุรกิจ และยุบรวม, Downgrade หรือยกเลิก Software Subscription ที่ซ้ำซ้อน หรือไม่มีความจำเป็น
  2. Identify Bottlenecksตรวจสอบ สอบถามบุคลากร เพื่อให้ทราบถึงภารกิจที่พวกเขาต้องทำซ้ำ ๆ ด้วยความ “น่าเบื่อ” เพราะนั่นคือ จุดแรกของการนำ AI หรือระบบ Automation มาทำแทน
  3. Negotiate Flexibilityด้วยการปรับรูปแบบการสั่งซื้อกับ Suppliers ของเรา เพื่อลดภาระ “เงินจม” กับการ Stock วัตถุดิบหรือสินค้าในช่วงที่ห่วงโซ่อุปทานมีความผันผวน เช่น ขอลดปริมาณการสั่งซื้อ ให้เป็น Small Lotsแต่เพิ่มความถี่ในการสั่งซื้อวัตถุดิบ เป็นต้น

The Lean Engine ไม่ใช่กลยุทธ์ “ประหยัด” หรือ “รีดเลือดกับปู” แต่คือ การถอดภาระหรือเกราะหนักของธุรกิจ เพื่อความยืดหยุ่น และคล่องตัว ไม่ตกเป็นเป้ากระสุนของวิกฤติการณ์ที่กำลังเกิดขึ้น … แต่เราจะสามารถพาธุรกิจก้าวต่อไปได้แรงกว่าเดิม

💥อย่ารอให้วิกฤตเดินมาหา แต่จงสร้าง “ภูมิคุ้มกันทักษะ” ให้ตัวเองตั้งแต่วันนี้ ถามตัวท่านเองว่า “จะเรียนรู้ใหม่ หรือ จะเสี่ยง ?”

📌 สิ่งที่ Fast Mini MBA ให้กับผู้เรียนไม่ใช่เพียงแค่ทฤษฎี เต่เน้นการเรียนรู้จากประสบการณ์จริงของกูรูตัวจริง เพื่อเติมอาวุธใหม่ๆ วันละนิด ช่วยให้คุณ…รับมือกับความเปลี่ยนแปลงได้แบบชิลๆ มาเรียนรู้และสะสมทักษะที่หาไม่ได้ในตำราเดิมกับ FAST Mini MBA ‼️

FAQ

  • กลยุทธ์ธุรกิจที่เปลี่ยนโครงสร้างต้นทุนคงที่ (Fixed Cost) ให้เป็นต้นทุนผันแปร (Variable Cost) แบบเช่าใช้ตามจริง เพื่อเพิ่มความยืดหยุ่นตามยอดขายที่เกิดขึ้นจริง

  • สภาวะที่ธุรกิจยอมจ่ายค่าบริการ Software แบบเหมาจ่ายรายเดือนหรือรายปีให้กับผู้ใช้งานที่ไม่ได้ใช้งานจริง หรือบุคลากรที่ลาออกไปแล้ว

  1. Stop the Leak ตรวจสอบและยกเลิก Software ที่ซ้ำซ้อน
  2. Identify Bottlenecks นำ AI มาทำงานที่น่าเบื่อและซ้ำซากแทน
  3. Negotiate Flexibility ปรับลดปริมาณการสั่งซื้อเพื่อลดเงินจมจมกับสต็อกสินค้า

SMEs Survival Kit 2026 : “The Precision Strike” เลิกเดาใจลูกค้า แล้วให้ Data ช่วยขาย (ฉบับ SME มือใหม่ใจไม่กล้า)

สารบัญ

ในบทความที่แล้วเราได้ทำความรู้จักกับ The Quantum Leap หรือการก้าวกระโดดด้วย AI ไปแล้ว หลายคนอาจสงสัยว่า “ก้าวกระโดดไปแล้ว จะลงจอดตรงไหนให้เจอขุมทรัพย์?” หากคุณเคยผ่านตาบทความเรื่อง Predictive Analytics: พลังการคาดการณ์ที่แม่นยำ ของเรามาบ้าง คุณจะรู้ว่า “ข้อมูล” คืออาวุธที่ทรงพลังที่สุดในยุค Digital

แต่สำหรับ SMEs ที่ไม่มีนักวิเคราะห์ข้อมูลหลังบ้าน เราจะเปลี่ยนข้อมูลเหล่านั้นมาเป็น “ยอดขาย” ได้อย่างไร? … จึงเป็นที่มาของ “The Precision Strike” หรือการขายแบบนำวิถี ที่จะเปลี่ยนกลยุทธ์การตลาดของ SMEs จากการ “หว่านแห” มาสู่การ “ยิงเข้าเป้า” ที่แม่นยำกว่าเดิม ด้วยเครื่องมือ Predictive Sales

กลยุทธ์ Precision Strike และ Predictive Sales สำหรับ SMEs

Predictive Sales คืออะไร?

เราอาจจะเปรียบเทียบ Predictive Sales ได้กับพนักงานขายคนหนึ่ง ที่มีความจำดีมาก โดยสามารถจดจำได้หมดว่าลูกค้าคนใด? ชอบสินค้าอะไร? มาซื้อครั้งล่าสุดเมื่อไร? และมักจะซื้อพร้อมกับสินค้าอะไร?

ดังนั้น Predictive Sales จึงหมายถึง การใช้ข้อมูลในอดีตมาคาดการณ์พฤติกรรมลูกค้าในอนาคต ทำให้เราไม่จำเป็นต้องสุ่มส่ง Promotion ไปหาลูกค้าทุกคน แต่สามารถที่จะส่ง Promotion ไปถึง “ลูกค้าที่กำลังต้องการสินค้าของเราจริง ๆ“

เลิกเดา … แล้วจะเห็นเงิน

ลองนึกภาพหากเราเป็นเจ้าของร้าน Bakery ที่ต้องการลูกค้าประจำมาซื้อซ้ำ (หรือเรียกว่า “สายซื้อซ้ำ”) จากเดิมที่เราเคยทำการตลาดด้วยการ Post รูป Cake และเครื่องดื่มทุก ๆ วัน โดยหวังว่าลูกค้าจะเห็นและต้องการ Cake หรือเครื่องดื่มของเราสักวัน มาเป็นการใช้ข้อมูลใน Line OA เพื่อค้นหาช่วงวันเกิดของลูกค้า แล้วจึงส่ง Coupon ส่วนลดล่วงหน้า 7 วัน พร้อม Quote “เฉพาะเจ้าของวันเกิด” ไปถึงพวกเขา ด้วยวิธีการเช่นนี้ เราจะคาดหมายได้ถึงยอดขายของร้านที่เพิ่มขึ้นอย่างมีนัยสำคัญ เพราะเราทักไปหาลูกค้า พร้อม Promotion สินค้าที่พวกเขากำลังต้องการพอดี … หรือ

หากเราเป็นเจ้าของร้านอุปกรณ์เดินป่า ที่ต้องการกระตุ้นการซื้อสินค้าเพิ่มจากลูกค้า (หรือเรียกว่า “สายขายเพิ่ม”) เช่น ลูกค้าที่เคยซื้อถุงนอน คงไม่สนใจที่ซื้อถุงนอนเพิ่มแม้จะมี Promotion พิเศษอย่างแน่นอน แต่เราควรส่งข้อความแนะนำสินค้าอื่น ๆ ที่สามารถใช้ควบกับถุงนอนได้ เช่น เต็นท์ เก้าอี้สนาม หรือโคมไฟสนาม ในอีก 7 – 10 วันนับจากวันที่เขาซื้อถุงนอนไป เพราะเป็นช่วงเวลาที่พวกเขาอาจจะกำลังเตรียมตัวออก Trip เป็นต้น

สองกรณีตัวอย่างข้างต้น คือ ภาพจำลองวิธีการใช้ Predictive Sales จากกลยุทธ์ “The Precision Strike”

3 ขั้นตอนเริ่มต้น "The Precision Strike" (มือใหม่เริ่มได้ทันที)

กลยุทธ์ The Precision Strike ไม่ได้มีความยุ่งยากเกินกว่าผู้ประกอบการ SMEs มือใหม่จะเริ่มต้นใช้งาน ด้วย 3 ขั้นตอน คือ 

  1. Collect (เก็บ)เริ่มใช้ระบบสมาชิก หรือ Tag ใน LINE OA เพื่อแยกประเภทลูกค้า เช่น กลุ่มสนใจด้านสุขภาพสายเรียนรู้ สายกิน หรือสาย Shopping เป็นต้น
  2. Analyze (อ่าน)เราต้องศึกษาและวิเคราะห์สถิติหลังบ้านของสื่อDigital และ Social Media เช่น Facebook Insight หรือยอดขายในระบบ POS ของเรา เพื่อให้ทราบและประเมินพฤติกรรมการซื้อสินค้าของลูกค้าได้ เช่น ความถี่ที่ลูกค้าจะกลับมาซื้อซ้ำ หรือสินค้าที่จะถูกซื้อควบคู่กัน เป็นต้น
  3. Strike (ยิง)คือ ขั้นตอนการประยุกต์สถิติพฤติกรรมการซื้อสินค้าของลูกค้า เพื่อ Broadcast เฉพาะกลุ่ม หรือใช้ AI ของ Meta Ads.(Advantage+) ใน Facebook ช่วยวิเคราะห์กลุ่มผู้ใช้ (Users) ที่มีพฤติกรรมการซื้อสินค้าคล้ายคลึงกับลูกค้าของเรา (Lookalike)

1-Page Cheat Sheet
เครื่องมือ Predictive Sales สำหรับ SMEs

ภารกิจ

เครื่องมือที่แนะนำ

วิธีใช้พลัง AI/Data ให้คุ้มค่า

จัดกลุ่มลูกค้า

LINE OA

(Tagging)

ใส่ Tag ทุกครั้งที่ลูกค้าซื้อ และแบ่งกลุ่มลูกค้าตามความสนใจ เพื่อทำ Promotion เฉพาะกลุ่ม

หาลูกค้าใหม่

Meta Ads (Lookalike)

ใช้ AI วิเคราะห์ และค้นหาผู้ใช้ (Users) ที่มีพฤติกรรมและแนวโน้มการตัดสินใจซื้อสินค้า คล้ายคลึงกับลูกค้าในฐานข้อมูลของเรา

พยากรณ์ Trend

Google Trends

ศึกษาช่วงเวลาที่ผู้ใช้ (Users) “เริ่มค้นหา” สินค้าล่วงหน้า เพื่อเตรียมสำรองสินค้า (Stock) และทำ Promotion หรือยิง Ads. ได้ถูกช่วงเวลา

เตือนใจลูกค้า

Google Sheets

บันทึกรอบการซื้อ และใช้สูตรแจ้งเตือนให้ทักไปหาลูกค้าเมื่อสินค้าเขากำลังจะหมด

บทสรุป: เปลี่ยน Mindset สู่การตลาดยุคดิจิทัล

กลยุทธ์ Precision Strike ในยุค Digital Marketing ไม่นับเป็นเรื่องไกลตัว หรือเป็นเครื่องมือราคาหลักล้าน แต่เริ่มต้นจากการเปลี่ยน Mindset ของเรา จากการ “พยายามขาย” เป็นการ “พยายามทำความเข้าใจ” ลูกค้าของเราให้มากขึ้น ผ่านเครื่องมือต่าง ๆ ของ Predictive Sales ที่เราสามารถประยุกต์ AI เหล่านี้ ให้เป็นผู้ช่วยงานด้านการขายและการตลาดของเราได้ … ดีกว่าเรา หรือบุคลากรของเรา (ในบางด้าน)

เมื่อวันนี้ คุณมีแรงส่งจากการก้าวกระโดด (The Quantum Leap) และมีเครื่องมือพยากรณ์การตลาดที่แม่นยำ (Predictive Analysis) การประยุกต์กลยุทธ์ Precision Strike จะสนับสนุนให้คุณจัดสรรทรัพยากรการตลาดให้เกิดผลคุ้มค่า สร้างการเติบโตอย่างยั่งยืนแก่องค์กร แม้ในยามที่ตลาดมีการแข่งขันรุนแรงทุกขณะ

 

คำถามที่พบบ่อย (FAQ)

  • เหมาะกับทุกธุรกิจที่ต้องการเปลี่ยนข้อมูลลูกค้าให้เป็นยอดขาย ไม่ว่าจะเป็นธุรกิจร้านอาหาร (เช่น ร้าน Bakery) หรือธุรกิจค้าปลีก (เช่น ร้านอุปกรณ์เดินป่า) ที่ต้องการเน้นทั้งการซื้อซ้ำและการขายสินค้าเพิ่ม

  • เริ่มต้นได้ทันทีครับ เพราะกลยุทธ์นี้ออกแบบมาสำหรับ SME มือใหม่ โดยใช้เครื่องมือพื้นฐานที่คุ้นเคย เช่น LINE OA, Google Sheets หรือ Facebook Insight ไม่จำเป็นต้องมีนักวิเคราะห์ข้อมูลซับซ้อน

  • เครื่องมือแนะนำ ได้แก่ LINE OA สำหรับเก็บและติด Tag ลูกค้า, Meta Ads สำหรับหาลูกค้าใหม่ (Lookalike), Google Trends สำหรับดูเทรนด์สินค้า, และ Google Sheets สำหรับบันทึกและเตือนรอบการซื้อ

Business Agility คืออะไร? ทางรอด SMEs ยุค VUCA ที่ต้องรู้ (SMEs Survival Kit)

สารบัญ

SMEs Survival Kit : ความคล่องตัวทางธุรกิจ (Business Agility)

หากวันนี้ เรา คือ ผู้ประกอบการ SMEs ในธุรกิจผลไม้แปรรูป เพื่อการส่งออกจำหน่ายในต่างประเทศเป็นหลัก เมื่อเกิดสถานการณ์โรคระบาด หรือมีกำแพงภาษีในประเทศผู้นำเข้าสินค้าของเรา โดยไม่มีเวลาให้เตรียมแผนสำรองรองรับ แต่เราเลือกที่จะ

– เปลี่ยนช่องทางจัดจำหน่าย จากที่เคยให้ความสำคัญกับตลาดต่างประเทศ แล้วหันมาเพิ่มสัดส่วนการจำหน่ายในตลาดภายในประเทศ ผ่านระบบ e-Commerce และช่องทาง Online อื่น ๆ

– พัฒนาสินค้าใหม่ โดยให้ความสำคัญกับการออกแบบสินค้าใหม่ที่ตอบโจทย์ความต้องการของลูกค้า เช่น การปรับเปลี่ยน Packaging ที่เหมาะกับการบริโภคในครัวเรือนคนรุ่นใหม่

– สร้างความร่วมมือ ด้วยการสร้างพันธมิตรธุรกิจ ทั้งภายในห่วงโซ่อุปทาน (Supply Chain) ของเรา และในระบบ Logistics เพื่อให้สามารถจัดส่งสินค้าสู่มือลูกค้าได้รวดเร็วขึ้น

แนวทางต่าง ๆ เหล่านี้ นอกจากจะทำให้เราข้ามพ้นสถานการณ์ไม่พึงประสงค์ทางธุรกิจ ยังอาจจะทำให้เรามีตลาดและฐานลูกค้าใหม่ในประเทศสำหรับธุรกิจผลไม้แปรรูปอีกด้วย … และเป็นตัวอย่างสะท้อนคุณสมบัติความเป็นผู้นำที่มีแนวคิด Business Agility หรือความคล่องตัวทางธุรกิจ ที่มีความสำคัญและจำเป็นอย่างมาก ในวันที่โลกธุรกิจอยู่ภายใต้ความผันผวนรอบด้าน มีความเปลี่ยนแปลงที่คาดเดาไม่ได้รออยู่ ในแบบ VUCA ทั้งยังมี Digital Disruption เป็นปัจจัยเสริมความยุ่งยากกับเรายิ่งขึ้นในแต่ละวัน

เพราะการทำธุรกิจยุคนี้ไม่ใช่การวางแผน 3 – 5 ปีแล้วเดินตาม

แต่…คือการถามตัวเองทุกวันและเดือน ว่า
“ถ้าเจอพายุลูกใหม่ เราจะหันเรือทันหรือไม่?”

Business Agility คือ?

Business Agility คือ ความสามารถขององค์กรในการตอบสนองต่อความเปลี่ยนแปลงต่าง ๆ ได้อย่างรวดเร็วและมีประสิทธิภาพ ทั้งการเปลี่ยนแปลงด้านเศรษฐกิจ สังคม เทคโนโลยี พฤติกรรมการบริโภคของลูกค้า หรือระดับความรุนแรงของการแข่งขันในตลาด ฯลฯ ซึ่งความคล่องตัวทางธุรกิจตามแนวคิด Business Agility ไม่ใช่ Agile เพราะมีบริบทที่ครอบคลุมทุกส่วนขององค์กร ตั้งแต่ระดับผู้นำ ถึงบุคลากร และกระบวนการทำงาน ในรูปแบบที่ฝังตัวในวัฒนธรรมองค์กร ให้องค์กรมีความยืดหยุ่นและพร้อมปรับตัวต่อทุก ๆ สถานการณ์อย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล

ขณะที่ Agile เป็นวิธีการทำงาน หรือ Framework ที่ใช้ในการจัดการโครงการ โดยเฉพาะในวงการพัฒนา Software เช่น Agile Scrum หรือ Agile Kanban ซึ่งมีกฎเกณฑ์และขั้นตอนการทำงานที่ชัดเจน เป็นชุดของหลักการ หรือกรอบการทำงานที่เน้นความรวดเร็วและยึดหยุ่น โดยเราสามารถนำ Agile มาเป็นส่วนหนึ่งของการพัฒนาองค์กรให้ทันยุคแห่งความเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยีได้ ดังที่ Fast Mini MBA ได้เคยกล่าวถึงใน “Agile พลังขับเคลื่อนองค์กรให้ทัน AI ในยุค VUCA” แต่ไม่ได้มีบริบทครอบคลุมถึงการสร้างความคล่องตัวทางธุรกิจตลอดทั้งองค์กรเช่น Business Agility

ทำไม? Business Agility จึงสำคัญและจำเป็นกับการบริหารธุรกิจ

มีกรณีศึกษาฉบับ Classic ในวงการธุรกิจที่นำ Business Agility มาประยุกต์ใช้ในระดับองค์กร คือ Spotify ที่พวกเขาไม่ได้ใช้แค่ Agile สำหรับการพัฒนาธุรกิจให้ทันกระแสความเปลี่ยนแปลงของโลกเทคโนโลยีและพฤติกรรมการบริโภคสื่อของผู้ใช้ทั่วโลกเท่านั้น แต่ Spotify ได้สร้างรูปแบบการทำงานที่เรียกว่า “Spotify Model” โดยแบ่งการทำงานออกเป็น Squads และให้แต่ละ Squads มีอิสระในการตัดสินใจต่องานที่รับผิดชอบอย่างเต็มที่ ส่งผลให้ Spotify สามารถพัฒนา Feature ใหม่ ๆ ที่ตอบสนองความต้องการของผู้ใช้ได้อย่างรวดเร็ว

ดังนั้น เมื่อต้องการให้องค์กรในความรับผิดชอบของเรามีความคล่องตัวต่อความเปลี่ยนแปลงต่าง ๆ ที่เกิดขึ้นทั้งภายในและภายนอกองค์กร โดยเฉพาะในปัจจัยด้านการเปลี่ยนแปลงจากพฤติกรรมการบริโภคของลูกค้า และความก้าวหน้าทางเทคโนโลยี ที่จะส่งผลต่อการเพิ่มขีดความสามารถในการตอบสนองความต้องการของลูกค้าได้ทันทุกความเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น เราจึงไม่สามารถที่จะมองข้ามความสำคัญและจำเป็นที่ต้องมี Business Agility เป็นส่วนหนึ่งในวัฒนธรรมองค์กรของเรา

โดยการสร้างหรือเพิ่มความคล่องตัวทางธุรกิจดังกล่าว ไม่ได้เป็นแนวคิดสำหรับองค์กรธุรกิจขนาดใหญ่อย่าง Spotify เท่านั้น แต่มีความเหมาะสมอย่างมากกับทุก ๆ องค์กรในโลกธุรกิจปัจจุบัน ที่อยู่ภายใต้ความกดดันของ VUCA โดยเฉพาะในธุรกิจระดับ SMEs ที่อาจจะนำความสามารถด้านการปรับตัวเปลี่ยนแปลงที่รวดเร็ว เป็นจุดแข็ง (Strengths) เพื่อสร้างโอกาส (Opportunity) ทางธุรกิจและการตลาดเพิ่มขึ้น เพราะวันนี้ขนาดขององค์กรที่ใหญ่กว่า แข็งแรงกว่า ไม่ได้ยืนยันว่าพวกเขาจะผ่านยุค VUCA ได้ แต่องค์กรธุรกิจที่ปรับตัวได้เร็วกว่า และเร็วที่สุดต่างหากที่จะเป็นผู้ชนะในโลกธุรกิจ

4 เสาหลักของ Business Agility

คือ การประยุกต์หรือนำแนวคิด Business Agility ให้เป็นส่วนหนึ่งในวัฒนธรรมองค์กรของเรา ที่ไม่ได้มีความยุ่งยากหรือมีค่าใช้จ่ายสูง และที่สำคัญ คือ ไม่ได้จำกัดการใช้กับองค์กรธุรกิจขนาดใหญ่ที่มีทรัพยากรมากมาย แต่เหมาะสมอย่างยิ่งกับองค์กรธุรกิจระดับ SMEs ที่ต้องการเพิ่มขีดความสามารถทางการแข่งขัน ด้วย 4 เสาหลักของ Business Agility คือ

  1. เริ่มที่ผู้นำซึ่งเป็นจุดเริ่มต้นที่ Fast Mini MBA ได้กล่าวถึงทุกครั้งในทุกความต้องการสร้างความเปลี่ยนแปลงให้เกิดขึ้นในองค์กร เช่นเดียวกับการสร้างความคล่องตัวทางธุรกิจที่ผู้นำองค์กร ต้องเป็นผู้จุดประกายความเปลี่ยนแปลง แสดงให้เห็นถึงความสำคัญและจำเป็นที่องค์กรต้องมีวัฒนธรรมใหม่ ที่เป็น Business Agility
  2. สร้างวัฒนธรรมองค์กรที่เปิดกว้างด้วยการสนับสนุนและส่งเสริมให้บุคลากรในองค์กรทุกระดับ และทุกคน มีความ “กล้า”ที่จะทดลองและเรียนรู้ที่จะนำผลการทดลองที่ได้รับมาเป็นบทเรียน เพื่อการพัฒนาและยกระดับองค์กร
  3. ปรับโครงสร้างองค์กรให้ยืดหยุ่นด้วยการลดขั้นตอน สายการบังคับบัญชาที่ซับซ้อน แต่มอบหมายการตัดสินใจได้อย่างอิสระให้กับบุคลากร พร้อมกับความรับผิดชอบที่มากขึ้น เช่นเดียวกับ Squads ใน Spotify Model ที่ได้กล่าวถึงในข้างต้น
  4. ลูกค้าเป็นศูนย์กลาง (Customer Centricity) ด้วยการศึกษาพฤติกรรมการบริโภคและการตัดสินใจซื้อของลูกค้ากลุ่มเป้าหมาย พร้อมรับฟังความคิดเห็นของพวกเขาเป็นประจำอย่างต่อเนื่อง เพื่อเป็นข้อมูลประกอบการตัดสินใจปรับตัว หรือเปลี่ยนแปลงธุรกิจ สินค้า หรือบริการของเราให้ตอบสนองความต้องการที่เปลี่ยนไปของลูกค้าได้ทันที

ในยุคที่ความเปลี่ยนแปลงไม่ได้เป็นสิ่งเหนือความคาดหมายในโลกธุรกิจอีกต่อไป การมีคุณสมบัติความคล่องตัวทางธุรกิจ หรือ Business Agility นับเป็นหนึ่งในแนวคิดที่สามารถเพิ่มโอกาสอยู่รอดให้กับองค์กรธุรกิจของคุณ ที่พร้อมรับมือทุกความท้าทายในอนาคต

Business Agility คือ ก้าวแรกของชุดบทความ (Series) SMEs Survival Kit ที่ Fast Mini MBA เชื่อว่าจะเป็นเครื่องมือ และ “อาวุธลับ” ให้กับผู้ประกอบการและผู้บริหารธุรกิจ SMEs สู่อนาคตที่คุ้มค่ากับความท้าทายที่รออยู่

FAQ (คำถามที่พบบ่อย)

  • ไม่เหมือนกันครับ Agile มักหมายถึงกระบวนการทำงานหรือ Framework (เช่น Scrum) ในการพัฒนาโปรดักต์หรือซอฟต์แวร์ แต่ Business Agility คือภาพใหญ่ระดับองค์กร เป็นวัฒนธรรมและความสามารถของทั้งบริษัทในการปรับตัวต่อการเปลี่ยนแปลง

  • จำเป็นอย่างยิ่งครับ จริงๆ แล้ว SMEs มีความได้เปรียบองค์กรใหญ่ตรงที่ “ขนาดตัวเบากว่า” หากนำหลักการ Business Agility มาใช้ จะช่วยให้ปรับตัวหนีวิกฤต หรือคว้าโอกาสใหม่ๆ ได้เร็วกว่าคู่แข่งมาก

  • เริ่มจาก “ผู้นำ” ครับ ผู้นำต้องเปิดใจ ยอมรับความเปลี่ยนแปลง และสร้างวัฒนธรรมที่อนุญาตให้ทีมงานกล้าทดลองและตัดสินใจได้ด้วยตนเอง (ตาม 4 เสาหลัก)

SMEs Survival Kit 2026: The Quantum Leap ด้วย Modern Marketing + AI

SMEs Survival Kit 2026 : "The Quantum Leap"

พลิกเกมธุรกิจให้ก้าวกระโดดด้วย Modern Marketing + AI

สารบัญ

ย้อนกลับไปในจุดที่เราเริ่มต้นชุดบทความ SMEs Survival Kit สำหรับ Fast Mini MBA ด้วยเป้าหมายที่ต้องการช่วยให้ผู้ประกอบการไทย “อยู่รอดและเติบโต” ท่ามกลางวิกฤติต่าง ๆ ในยุคแห่งความไม่แน่นอน มีความซับซ้อนสูง ด้วยแนวทางการควบคุมกระแสเงินสด (Cashflow) ถึงการปรับตัว (Adaptability) และการทำงานที่มีความยืดหยุ่นสูงในลักษณะ Agile (รายละเอียดใน SMEs Survival Kit : ธุรกิจต้องยืดหยุ่น (Business  Resilience) ล้มได้ ต้องลุกได้)

แต่เมื่อเริ่มเข้าสู่ปี 2026 … การประคองธุรกิจให้อยู่รอดคงไม่เพียงพออีกต่อไป เพราะโลกได้ขับเคลื่อนด้วย AI อย่างเต็มกำลังในทุกมิติของสังคม ท่ามกลางปัจจัยแวดล้อมที่พยากรณ์ได้ยากยิ่งขึ้น

ช่วงเวลานี้ จึงเป็นช่วงเวลาของ The Quantum Leap หรือการก้าวกระโดดครั้งใหญ่ โดยการนำพละกำลังของ AI มาผสานเข้ากับกลยุทธ์ธุรกิจและการตลาด เพื่อสร้างความได้เปรียบที่คู่แข่งจะตามไม่ทัน

ติดปีกกลยุทธ์ ด้วย Modern Marketing Synergy

การตลาดนับจากปี 2026 เป็นต้นไป เราคงไม่สามารถยิง Ads โฆษณาอย่างสุ่มสี่สุ่มห้า แต่ต้องใช้ข้อมูลเป็นเครื่องนำทาง ด้วยแนวทางที่เปลี่ยนจากการคุมเงินสด สู่การพยากรณ์ยอดขาย (Predictive Revenue) ที่เราสามารถต่อยอดจาก Cashflow Management โดยใช้เทคโนโลยี AI วิเคราะห์ข้อมูลหรือ Data เพื่อคาดการณ์ความต้องการของตลาดล่วงหน้า ที่จะทำให้เรา หรือผู้ประกอบการ SMEs สามารถวางงบการตลาดได้ถูกที่ ถูกเวลา ไม่เผาเงินทิ้งอย่างเปล่าประโยชน์

Hyper-Personalization เป็นการเปลี่ยนจากการหว่านแห มาเป็นยิงตรงไปที่เป้าหมาย ซึ่งเทคโนโลยี AI ช่วยให้เราส่งข้อความที่จะโดนใจลูกค้ากลุ่มเป้าหมายของเราได้เป็นรายบุคคล (Segment of One) เพื่อเพิ่มโอกาสการตัดสินใจซื้อที่สูงกว่าการตลาดเดิม ๆ ได้ถึง 3 เท่า

สร้างทีมงานพันธุ์ใหม่ ที่เป็น The AI-Augmented Team

ซึ่งเราเคยกล่าวถึงการตั้งกลุ่ม (Squad) เพื่อรับมือความเสี่ยงทางธุรกิจ และเพื่อเพิ่มความยืดหยุ่น คล่องตัวในการดำเนินงาน ในลักษณะ Agile Teamwork แต่เรากำลังจะเพิ่มประสิทธิภาพแก่ทีมงานของเราให้มีศักยภาพเหมือนมีบุคลากรเพิ่มขึ้น 10 เท่า ด้วยเครื่องมือง่าย ๆ คือ

Creative Directors ทุกคน ด้วยการยกระดับให้บุคลากรของเรา “คิดเป็น” และ “กล้าตัดสินใจ” ในบทบาทของ “ผู้กำกับ AI หรือ Prompt Engineer” ที่สามารถใช้เทคโนโลยี AI ช่วยออกแบบ และร่าง Content รวมถึง ภาพประกอบ หรือแม้แต่ Video Clip ได้ภายในเวลาไม่กี่นาที

The 24/7 Virtual Team ด้วยการใช้เทคโนโลยี AI Chatbot ที่มีความฉลาดระดับมนุษย์ในการทำหน้าที่ปิดการขาย และดูแลลูกค้าของเราได้ตลอด 24 ชั่วโมงในทุก ๆ วัน ที่สามารถแบ่งเบาภาระให้บุคลากรจัดสรรเวลาไปกับการ “สร้างความสัมพันธ์กับลูกค้า และวิสัยทัศน์ธุรกิจ” ได้อย่างเต็มที่และมากขึ้น

1-Page Cheat Sheet

เครื่องมือพลิกเกมธุรกิจให้ก้าวกระโดด สำหรับ SMEs

ภารกิจ

สิ่งที่ต้องทำ (The Action)

เครื่องมือ AI แนะนำ

Insight

วิเคราะห์ Trend และสิ่งที่ลูกค้าวิจารณ์

Social Listening AI : Zocial Eye / Mandala

Content

ผลิต Content (บทความ), ภาพ และ Video ระดับ Professional

Content (บทความ) : ChatGPT / Gemini

ภาพ : Midjourney

Video : CapCut AI / Runway

Targeting

ยิง Ads อย่างแม่นยำ และปรับปรุงอัตโนมัติ

Meta Advantage+ / Google AI Ads

Sales

ปิดการขาย และตอบคำถามอย่างไร้รอยต่อ

ChatGPT Plus (Custom GPTs) / Smart Chatbots

หัวใจยังเป็น "คน" แต่พลังเป็น "AI"

การก้าวกระโดดด้วย Modern Marketing + AI ในครั้งนี้ ไม่ได้หมายถึงการเปลี่ยนองค์กรธุรกิจของเราให้เป็นหุ่นยนต์ที่ไร้จิตวิญญาณ แต่เป็นการใช้เทคโนโลยี AI มาลบข้อจำกัดเดิม ๆ ในธุรกิจ SMEs ของเรา ทั้งเรื่องงบประมาณและจำนวนบุคลากร เพื่อให้เรามีเวลากลับไป Focus ในสิ่งที่สำคัญที่สุดของธุรกิจ คือ การส่งมอบคุณค่าที่ดีที่สุดให้กับลูกค้า

อย่าปล่อยให้เทคโนโลยี AI เป็นเพียงเรื่องน่าตื่นเต้นตามกระแส แต่ต้องเริ่มเรียนรู้และใช้ให้เป็นเครื่องมือพลิกเกมธุรกิจในห้วง The Quantum Leap ของเราตั้งแต่วันนี้ … และต้องไม่ลืมหัวใจสำคัญของธุรกิจ คือ ความเป็นมนุษย์ ที่ยังคงความสำคัญอยู่เสมอในทุก ๆ ธุรกิจ และทุก ๆ ขนาด

วันนี้ ธุรกิจและบุคลากรของคุณ ได้คิดและเริ่มใช้ AI เป็นเครื่องมือสร้างความแตกต่างทางธุรกิจและการตลาดบ้างหรือยัง? และอย่างไร? …

#FastMiniMBA #SMESurvivalKit #ModernMarketing #AIforBusiness #TheQuantumLeap

FAQ

  • การก้าวกระโดดทางธุรกิจด้วย Modern Marketing ผสาน AI

  • เพราะ AI เป็นแรงขับเคลื่อนหลักของธุรกิจทุกมิติ

  • ช่วยวางงบการตลาดแม่นยำและคาดการณ์ยอดขายได้

  • ทีมงานที่ใช้ AI เพิ่มศักยภาพการทำงานหลายเท่า

  • สำคัญที่สุด เพราะคนคือหัวใจของธุรกิจ

คู่มือฉบับสมบูรณ์: ทำไม AVE (PR Value) = Invalid Metric จึงใช้ไม่ได้

แปลโดย : จักรพงษ์  คงมาลัย

(ประโยคที่ว่า “AVE (PR Value) = Invalid Metric” หมายความว่า การใช้ AVE (Advertising Value Equivalency) หรือ มูลค่าเทียบเท่าการโฆษณา เพื่อวัดผลความสำเร็จของงานด้าน PR (Public Relations) หรือ การประชาสัมพันธ์ นั้นเป็น วิธีการวัดผลที่ไม่ถูกต้องหรือไม่น่าเชื่อถือ)

AMEC (International Association for the Measurement and Evaluation of Communication) เปิดตัวโครงการการศึกษาระดับโลกครั้งใหญ่ เพื่อผลักดันให้เลิกใช้ตัวชี้วัด AVE (Advertising Value Equivalent หรือที่คนไทยคุ้นในชื่อ PR Value) ที่ถูกวิจารณ์มานานว่าไม่เหมาะสม แม้ AVE จะถูกโจมตีอย่างต่อเนื่อง แต่เพราะมันทำให้ดูเหมือนว่างาน PR และการสื่อสารมี “มูลค่าเป็นตัวเงิน” และยังทำได้ง่าย จึงยังคงมีบางส่วนในวงการสื่อสารที่ใช้ต่อไป AVE จะหายไปจากวงการได้จริง ๆ ก็ต่อเมื่อทุกฝ่ายในอุตสาหกรรมร่วมมือกันและส่งเสียงไปในทิศทางเดียวกัน ไม่ว่าจะเป็นนักการศึกษา นักวิชาการ คนทำงานในองค์กร เอเจนซี PR สมาคมวิชาชีพด้านการสื่อสาร ไปจนถึงผู้ให้บริการด้านการติดตามข่าวและวิเคราะห์ข้อมูล ทุกคนจำเป็นต้องทำงานร่วมกันและ ส่งสารเดียวกัน เพื่อให้ความต้องการที่ยังเหลืออยู่นี้ค่อย ๆ ลดลงและหายไปในที่สุด

ภายใต้แคมเปญ “Say No to AVEs” ของ AMEC เราจึงนำเสนอ “22 เหตุผลที่ไม่ควรใช้ AVE” อย่างชัดเจนไว้ที่นี่

  • ถ้าคุณเป็น คนทำงาน PR และเห็นด้วยกับเรา โปรดช่วยแชร์และบอกต่อ เพื่อช่วยกันเผยแพร่ข้อความนี้
  • ถ้าคุณเป็นนักสื่อสารที่ถูกผู้จัดการหรือฝ่ายการเงินขอให้ทำ AVE เราหวังว่าข้อมูลในหน้านี้จะช่วยให้คุณอธิบายได้ว่า ทำไมมันถึงไม่ใช่ความคิดที่ดี
  • ถ้าคุณเป็นนักศึกษาที่กำลังเรียนเรื่อง PR และการสื่อสาร โดยเฉพาะการ ประเมินผล โปรดแชร์หน้านี้กับอาจารย์และเพื่อนร่วมชั้นของคุณ
  • ถ้าคุณทำงานในเอเจนซี PR และถูกกดดันจากลูกค้าให้ทำ AVE เราหวังว่าเนื้อหาในหน้านี้จะช่วยให้คุณอธิบายกับลูกค้าได้ว่ามันไม่มีเหตุผลที่จะใช้
  • ถ้าคุณเป็นตัวแทนสมาคมวิชาชีพด้านการสื่อสาร โปรดร่วมสนับสนุนแคมเปญ Say No to AVEs ของ AMEC ด้วยการแชร์ ช่วยโปรโมต และ บอกต่อ เนื้อหาของเรา
  • ถ้าคุณเป็นผู้ให้บริการด้านการติดตามและประเมินผล โปรดช่วยแชร์หน้านี้ไปยังลูกค้าที่อาจยังคงขอให้คุณทำ AVE อยู่

เมื่อเราร่วมมือกัน เราจะสามารถยกระดับความเป็นมืออาชีพของวงการนี้ และพัฒนาวิธีการวัดผลและประเมินค่าให้ดีขึ้นกว่าเดิมได้  โดย 22 เหตุผลที่ควรบอกลา AVE คือ

  1. อุตสาหกรรม PR ทั่วโลกยืนยันว่า AVE มีข้อบกพร่อง

สมาคมวิชาชีพการสื่อสารระดับโลก ไม่ว่าจะเป็น AMEC, IPR (Institute for Public Relations), PRSA (Public Relations Society of America), PRCA (Public Relations and Communications Association), Global Alliance และ ICCO (International Communications Consultancy Organisation) เห็นพ้องต้องกันว่า AVE ไม่ใช่ตัวชี้วัดที่ถูกต้อง

นี่คือความเห็นจากองค์กรชั้นนำ: “นักวิจัยที่น่าเชื่อถือส่วนใหญ่ มองว่าการสร้างสูตร ‘ถ่วงน้ำหนัก’ ที่ตั้งขึ้นมาแบบไม่มีหลักการ เพื่อทำให้การตีค่าข่าวดูมีมูลค่าสูงขึ้น เป็นสิ่งที่ไม่เหมาะสม ขาดความซื่อสัตย์ และไม่มีงานวิจัยใดรองรับ” – The IPR

“ใครก็ตามที่ยังใช้ AVE อยู่ในวันนี้ กำลังหลอกตัวเอง หลอกลูกค้า และทำให้วิชาชีพนี้ถอยหลัง AVE ไม่มีที่ยืนในโลกการทำ PR สมัยใหม่” – CIPR

“AVE ไม่ได้สะท้อนอะไรเลย นอกจากความพยายามสร้างภาพของคนที่รายงานตัวเลขเหล่านี้” – PRCA

“AMEC มุ่งมั่นที่จะทำงานร่วมกับพาร์ทเนอร์ทั่วโลก เพื่อเดินหน้ารณรงค์ระยะยาว กำจัดตัวชี้วัดที่ไร้ความหมายนี้ และให้ความรู้แก่คนในวิชาชีพว่ามีวิธีการที่ดีกว่าและใช้งานได้จริง” – AMEC

  1. Barcelona Principles

วงการการวัดผลด้านการสื่อสารทั่วโลกได้รวมตัวกันที่เมืองบาร์เซโลนาในปี 2010 เพื่อวาง 7 หลักการสำคัญ ในการสร้างมาตรฐานการวัดผลและการประเมินผลที่มีความหมายและน่าเชื่อถือ หลักการเหล่านี้เป็นที่ยอมรับไปทั่วโลกในสาย PR และการสื่อสาร โดยหลักการที่โด่งดังที่สุดคือ หลักการข้อที่ 5 ที่พูดตรง ๆ ชัดเจนว่า : “AVE ไม่ใช่คุณค่าของการสื่อสาร” เพราะการสื่อสารมีคุณค่าเกินกว่าที่ AVE จะไปตีราคาเป็นตัวเงินได้

  1. Advertising และ PR ไม่เหมือนกัน

ดังนั้นจึงไม่ควรถูกวัดด้วยวิธีเดียวกัน Advertising (โฆษณา) เป็นการตลาดแบบ แทรกแซง ที่ต้องดึงความสนใจของผู้คน PR (ประชาสัมพันธ์) เป็นการตลาดแบบ ดึงดูด ที่ผู้คนเลือกเสพเอง ผู้อ่านมักเชื่อถือ เนื้อหาข่าวหรือบทความ มากกว่าโฆษณา เพราะมาจากมุมมองของบุคคลที่สาม ในขณะที่โฆษณาควบคุมข้อความได้ชัดเจน แต่บทบรรณาธิการหรือข่าวทำไม่ได้ Advertising และ PR สามารถทำงานเสริมกันได้ แต่ทั้งสองอย่างมี วิธีการทำงานที่ต่างกัน เป้าหมายที่ต่างกัน และควรถูกวัดผลด้วยวิธีที่แตกต่างกัน

  1. คุณไม่สามารถซื้อโฆษณาได้ทุกที่

โฆษณาไม่ได้มีให้ลงทุกที่เหมือนกับสื่อที่ได้จาก Earned Media ยกตัวอย่างเช่น BBC ในสหราชอาณาจักร ไม่รับโฆษณาเลย ไม่ว่าจะเป็นทางทีวีหรือออนไลน์ก็ตาม รวมถึงบล็อกจำนวนมากก็ไม่มีพื้นที่โฆษณาเช่นกัน แล้วถ้าเราได้พื้นที่สื่อจากช่องทางที่ไม่เปิดให้ซื้อโฆษณาเลย จะไปตีค่า “มูลค่าโฆษณา” ให้กับมันได้อย่างไร?

  1. อย่าสับสนระหว่าง ‘ต้นทุน’ กับ ‘คุณค่า’

Advertising Value Equivalent หรือ AVE เป็นคำที่ตั้งผิดตั้งแต่ต้น เพราะมันทำให้คนสับสนระหว่าง ต้นทุน (cost) กับ คุณค่า (value) หนึ่งในเหตุผลที่ AVE ยังถูกใช้ก็เพราะหลายคนเข้าใจผิด คิดว่ามันสามารถบอก “คุณค่า” ของแคมเปญ PR ได้ ทั้งที่จริง ๆ แล้ว “ต้นทุน” กับ “คุณค่า” เป็นเรื่องที่แตกต่างกันโดยสิ้นเชิง และมักไม่เกี่ยวข้องกันเลยด้วยซ้ำ

คุณเองก็คงเคยซื้อโฆษณาสักที่หนึ่ง จ่ายเงินไปแต่กลับไม่ได้ผลลัพธ์อะไร แล้วแบบนี้ “คุณค่า” มันอยู่ตรงไหนกัน?

  1. AVE ไม่ได้คำนึงถึงปัจจัยด้านโฆษณาที่มีผลต่อราคา

โฆษณามีราคาพิเศษตามตำแหน่งพิเศษ เช่น หน้าขวา ปกใน หน้าแรก หรือปกหลัง ซึ่งล้วนเป็นตำแหน่งที่ทำให้ราคาสูงขึ้นมาก แล้วลองคิดถึงความต่างระหว่างโฆษณาสีขาวดำกับโฆษณาสีเต็มรูปแบบสิ ระบบ AVE มีสักกี่ระบบที่หยิบรายละเอียดเหล่านี้มาพิจารณาและตีค่าได้อย่างถูกต้อง? และถึงแม้จะทำได้จริง คำถามก็คือ จะตีราคาออกมาเท่าไหร่ถึงจะสมเหตุสมผล?

  1. แล้วราคาที่แท้จริงอยู่ตรงไหนกันแน่ ?

มีโฆษณาน้อยมากที่จะซื้อกันในราคาตามเรตการ์ด (Rate Card) ลองนึกถึงโฆษณาชิ้นสุดท้ายที่คุณซื้อดูสิ คุณจ่ายราคาเต็มตามเรตการ์ดหรือเปล่า? เอเจนซีซื้อสื่อก็ยิ่งไม่ใช่แน่นอน เพราะมักมีส่วนลดและค่าคอมมิชชั่นที่แตกต่างกันไปตามเอเจนซีและลูกค้า เปรียบเหมือนการจองตั๋วเครื่องบิน ที่ผู้โดยสารสองคนที่นั่งติดกันแทบไม่มีทางซื้อตั๋วในราคาเดียวกันได้ เช่นเดียวกัน โฆษณาที่ดูเหมือนจะเหมือนกันในสื่อเดียวกันก็มักมีราคาต่างกัน แต่ AVE กลับถูกคำนวณจากราคาเรตการ์ดที่ประกาศไว้ ทำให้ตัวเลขที่ออกมาถูกทำให้สูงเกินจริง

  1. 8. จะนับส่วนไหนของบทความหรือรายการมาคิดเป็นAVE ?

เวลาจะตีค่า AVE ปัญหาก็คือควรนับขอบเขตของเนื้อหาตรงไหนกันแน่ เช่น ถ้ามีชื่อแบรนด์ปรากฏอยู่ จะนับเฉพาะคำที่เอ่ยชื่อ? ย่อหน้าที่อยู่รอบๆ? ทั้งหน้า? หรือทั้งบทความ/ทั้งรายการเลย? ปัญหานี้เกิดขึ้นเหมือนกันทั้งในสื่อสิ่งพิมพ์และสื่อออกอากาศ ซึ่งทำให้ตัวเลข AVE ที่ไม่น่าเชื่อถืออยู่แล้ว ยิ่งกลายเป็นการตีความตามมุมมองของแต่ละคนมากขึ้นไปอีก

  1. AVE ไม่ได้คำนึงถึง“คุณภาพ” ของการนำเสนอ

ในลักษณะเดียวกับที่ AVE ไม่ได้เกี่ยวข้องกับ “ขนาด” ของพื้นที่สื่อ มันก็ไม่ได้คำนึงถึง “คุณภาพ” ของการนำเสนอด้วย AVE เป็นเพียงตัวชี้วัดเชิงปริมาณเท่านั้น มันไม่ให้ข้อมูลเชิงลึกเกี่ยวกับคุณภาพของคอนเทนต์ ข้อความ ประเด็น หรือสาระสำคัญที่ควรใส่ใจเลย AVE มองข้ามเรื่องเหล่านี้ทั้งหมด และนับการนำเสนอทุกชิ้นเท่ากัน ไม่ว่าจะมีคุณภาพของเนื้อหามากน้อยเพียงใดก็ตาม (หมายเหตุ: ถึงแม้ในทางปฏิบัติ AVE จะมีการวัด “ขนาดพื้นที่” ของข่าว/บทความ เช่นเป็นตารางนิ้ว แต่นั่นก็ยังเป็นเพียงปริมาณ ไม่ได้สะท้อน “คุณภาพ” ของเนื้อหา)

  1. โฆษณามีแต่ด้านบวก แต่Earned Media อาจไม่เป็นเช่นนั้น

โฆษณาไม่มีทางเป็นเชิงลบ แต่ Earned Media เป็นไปได้ทั้งบวกและลบ แล้ว AVE จะรับมือกับสิ่งนี้อย่างไร? บางระบบก็พยายามใส่ค่าลบลงไปใน AVE ขณะที่บางระบบไม่ทำเลย ซึ่งทั้งสองวิธีล้วนมีข้อบกพร่องทั้งคู่ ชื่อเสียงของแบรนด์ใช้เวลาหลายปีกว่าจะสร้างขึ้นมาได้ แต่สามารถถูกทำลายลงได้ในชั่วข้ามคืนจากเหตุการณ์เพียงครั้งเดียว การได้รับการนำเสนอเชิงลบสามารถสร้างผลกระทบอย่างรวดเร็วและรุนแรงต่อแบรนด์ ซึ่งไม่สามารถเทียบได้กับผลกระทบจากการนำเสนอเชิงบวกเลย (หมายเหตุ: จุดอ่อนคือ AVE มองการปรากฏในสื่อทั้งหมด “เป็นบวก” โดยไม่คำนึงถึงเนื้อหาว่าเป็นเชิงลบหรือสร้างความเสียหาย)

  1. AVE ไม่ได้คำนึงถึงกลุ่มเป้าหมาย

AVE ไม่ได้คำนึงถึงว่ากลุ่มเป้าหมายคือใคร แต่กลับไปให้ค่ากับสื่อกระแสหลักที่มีเรตโฆษณาสูง ๆ เป็นหลัก ถ้าคุณพยายามเข้าถึงกลุ่มเป้าหมายเฉพาะ (niche audience) ผ่านสื่อที่มียอดผู้อ่านไม่มาก ค่า AVE ของคุณก็จะออกมาเล็กนิดเดียว ถึงแม้แคมเปญที่คุณทำจะประสบความสำเร็จมากก็ตาม

  1. การวัดผลด้วยAVE ทำให้เกิดพฤติกรรมที่ผิดทาง

เราต่างก็รู้กันดีว่า “สิ่งที่คุณวัด จะกำหนดสิ่งที่คุณกลายเป็น” ตามที่ Harvard Business Review เขียนไว้ว่า:

“มนุษย์จะปรับพฤติกรรมให้สอดคล้องกับตัวชี้วัดที่ถูกนำมาใช้วัดพวกเขา ไม่ว่าคุณจะวัดอะไร มันจะผลักดันให้คนพยายามทำทุกวิถีทางเพื่อให้ตัวเลขนั้นออกมาดี สิ่งที่คุณวัดก็คือสิ่งที่คุณจะได้ เท่านั้นเอง”

เมื่อใช้ AVE ในการวัดผลการสื่อสาร ทุกชิ้นงานจะถูกนับหมด ไม่ว่าจะปรากฏในที่ที่ไม่เหมาะสมหรือไม่เกี่ยวข้องก็ตาม การใช้ AVE ในการวัดผลจึงส่งเสริมพฤติกรรมที่ไม่ก่อประโยชน์ต่อองค์กร เช่นการ “โปรยระเบิดข่าวสาร” หรือ “ส่งข่าวแบบหวังฟลุ๊ก” (carpet-bombing / spray and pray) โดยหวังว่าปริมาณข่าวจำนวนมากจะสร้างผลลัพธ์ขึ้นมา โดยไม่สนใจว่าถูกนำเสนอในสื่อที่ตรงกับเป้าหมายหรือไม่ สิ่งนี้ทำให้การทำ PR มีแนวโน้มจะกลายเป็นการหว่านแบบกระสุนลูกปราย (scatter-gun) มากกว่าการวางกลยุทธ์ที่เจาะจง วางแผนมาอย่างดี และมีประสิทธิภาพ

  1. AVE เป็นตัวชี้วัดที่ดูน่าประทับใจแต่ไร้แก่นสาร (vanity metric)

เกือบทุกแคมเปญการสื่อสารสามารถสร้างค่า AVE ที่สูงได้ โดยเฉพาะเมื่อเปรียบเทียบกับต้นทุนหรืองบประมาณของแคมเปญ ตัวเลขก้อนโตเหล่านี้ฟังดูดี แต่แท้จริงแล้วก็เป็นเพียง “vanity metric” หรือแค่ตัวเลขที่ทำให้ดูสวยหรู แต่ไร้ความหมาย (หมายเหตุ: vanity metric = ตัวเลขที่ฟังดูดี แต่ไม่ได้สะท้อนผลลัพธ์ที่แท้จริง)

  1. โฆษณาไม่เคยถูกวัดด้วย‘PR Value Equivalent’

ในเมื่อวงการโฆษณาไม่เคยวัดผลโดยใช้ “PR Value Equivalent” แล้วทำไมคนในวงการ PR และการสื่อสารถึงต้องลดคุณค่าของตัวเองด้วยการไปวัดผลด้วย “Advertising Value Equivalent” ? (หมายเหตุ: AMEC ชี้ว่ามาตรฐานการวัดควรเป็นของวิชาชีพ ไม่ใช่เอามาจากอีกสาขาแบบผิดๆ)

  1. ตัวคูณ (multipliers) และ‘PR Value’

มีบางคนอ้างว่าควรใส่ “ตัวคูณ” (multiplier) บนค่า AVE เพื่อเพิ่มน้ำหนัก ว่าการได้รับพื้นที่ข่าวมีค่ามากกว่าโฆษณาตรงๆ เพราะมีการรับรองโดยบุคคลที่สาม เช่น นักข่าวหรืออินฟลูเอนเซอร์ แต่ความจริงคือ ไม่มีงานวิจัยที่น่าเชื่อถือใดๆ รองรับเลยว่าควรใช้ multiplier หรือแม้แต่ว่า multiplier มีความเหมาะสมหรือไม่ ที่แย่ไปกว่านั้นคือ องค์กรต่างๆ ใช้ตัวคูณไม่เท่ากัน ทำให้ตลาดสับสนมากขึ้นไปอีก สุดท้ายแล้วการบอกว่า AVE ที่ถูกคูณคือ “PR Value” จึงเป็นเรื่องที่ไม่สมเหตุสมผลอย่างสิ้นเชิง

  1. ไม่มีวิธีการมาตรฐานในการวัดAVE

AVE ไม่ได้ถูกวัดด้วยวิธีการมาตรฐาน แต่ละผู้ให้บริการก็มีวิธีของตัวเอง และใช้เรตโฆษณาที่ต่างกันไปด้วย ไม่เพียงแต่ตัวชี้วัดนี้ไม่มีความหมาย แต่ยังไม่สามารถเปรียบเทียบหรือโอนถ่ายระหว่างผู้ให้บริการต่างๆ ได้อีกด้วย

  1. การวัดผลที่ดีควรช่วยให้วางแผนได้ดียิ่งขึ้น

AVE ไม่ได้ให้ข้อมูลที่มีประโยชน์เพื่อนำไปปรับปรุงแผนการสื่อสารเลย ตัวเลข AVE เป็นเพียง “การมองย้อนกลับ” เพื่อพยายามอธิบายผลงานเท่านั้น แต่การประเมินผลที่ดีควรสร้าง insight และ intelligence ที่ช่วยกำหนดกลยุทธ์ต่อไป ซึ่ง AVE ไม่สามารถให้คุณค่าเชิงกลยุทธ์ใด ๆ ได้เลย

  1. AVE ใช้ไม่ได้กับดิจิทัลและโซเชียลมีเดีย

การโฆษณาออนไลน์ทำงานต่างจากสื่อสิ่งพิมพ์ เพราะอิงกับ “จำนวนครั้งที่ซื้อการมองเห็น (paid exposure)” ไม่ใช่การลงตีพิมพ์ที่รับประกัน ดังนั้นการจะตีค่า AVE ให้กับคอนเทนต์ออนไลน์จึงแทบเป็นไปไม่ได้ ยิ่งไปกว่านั้น การจะกำหนดค่าให้กับแต่ละทวีต บทความบล็อก หรือโพสต์บน Facebook และ LinkedIn ก็ไม่สมเหตุสมผลเลย AVE จึงยิ่งมีปัญหาใหญ่กว่าเดิมเมื่อนำมาใช้ในโลกโซเชียล

  1. AVE เป็นเพียงตัวชี้วัดเชิง“output”

AVE วัดจากการวิเคราะห์เนื้อหา (content analysis) ดังนั้นมันจึงเป็นเพียงตัวชี้วัด “output” เท่านั้น ในขณะที่มาตรฐานการวัดผลการสื่อสารที่ดีควรครอบคลุมมากกว่า output เช่น outtake (สิ่งที่ผู้ชมรับรู้), outcome (ผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นจากการสื่อสาร) และ business impact (ผลต่อธุรกิจ) แต่ AVE ไม่ได้คำนึงถึงส่วนสำคัญเหล่านี้เลย (หมายเหตุ: AMEC มี Integrated Evaluation Framework ที่เน้นการประเมินแบบครบวงจร แต่ AVE ไม่ครอบคลุม)

  1. AVE ไม่สะท้อนวัตถุประสงค์

แคมเปญ PR ที่ดีควรสนับสนุนวัตถุประสงค์ขององค์กร และถูกออกแบบตามวัตถุประสงค์การสื่อสารที่ชัดเจน แต่ AVE ไม่ได้สะท้อนเลยว่าการดำเนินงานบรรลุวัตถุประสงค์เหล่านั้นหรือไม่

  1. PR ไม่ได้มีแค่Media Relations

PR ไม่เคยเป็นเพียงแค่การหาพื้นที่ข่าวหรือการทำงานกับสื่อเท่านั้น แต่ AVE พยายามวัดเพียงผลลัพธ์ของงาน media relations อย่างเดียว แล้วแบบนี้มันจะสะท้อนคุณค่าที่แท้จริงของงาน PR ได้อย่างไร? ตลอด 10 ปีที่ผ่านมา การเปลี่ยนแปลงของวงการทำให้ประเด็นนี้ยิ่งสำคัญขึ้นไปอีก นักสื่อสารในปัจจุบันต้องทำงานครอบคลุมทั้งโมเดล PESO – Paid, Earned, Shared และ Owned หากจะวัดผลอย่างมีความหมาย AVE ก็ควรต้องเหมาะสมและใช้ได้กับทุกขั้นตอนเหล่านี้ แต่ความจริงคือ มันไม่ใช่ ยกตัวอย่างเช่น ถ้าคุณทำแคมเปญที่มีสื่อแบบ Paid ผสมอยู่ แล้วจะมีเหตุผลอะไรที่จะไปวัด “Paid” ด้วย AVE? หรือถ้าเรามีสื่อที่เป็น Owned ขององค์กรเอง ใครจะยอมให้คำนวณ “โฆษณาเทียบเท่า” บนพื้นที่สื่อของตัวเองล่ะ?

  1. ดัชนีAVE กำลังเสื่อมถอยลงเรื่อยๆ

สุดท้ายแล้ว ใครกันจะอยากใช้ตัวชี้วัดความสำเร็จที่ผูกกับดัชนีซึ่งกำลังลดลงอย่างต่อเนื่อง? ราคาค่าโฆษณาถูกกำหนดตามยอดผู้อ่านของสื่อและอัตราการตอบสนองที่พวกเขาสร้างขึ้น เมื่อผู้บริโภคมีทางเลือกสื่อมากขึ้น กลุ่มผู้ชมก็แตกย่อย และยอดผู้อ่านของสื่อต่าง ๆ ลดลง ราคาค่าโฆษณาก็ลดลงตามไปด้วย ลองจินตนาการถึงแคมเปญที่สร้างปริมาณการนำเสนอเท่ากัน ในสื่อเดียวกัน ติดต่อกันสองปี ค่า AVE ที่รายงานในปีที่สองจะน้อยกว่าปีแรก แม้ว่าผลลัพธ์จริงจะเหมือนกันทุกอย่างก็ตาม แล้วใครจะอยากใช้วิธีการวัดผลที่ยิ่งใช้นาน ก็ยิ่งทำให้ตัวเองถูกลดค่าลง?

(หมายเหตุ: แม้ในหลายตลาด ค่าโฆษณาของสื่อสิ่งพิมพ์ดั้งเดิมจะลดลงจริงตามยอดผู้อ่าน แต่ก็มีสื่อจำนวนไม่น้อยที่ปรับตัวบนโลกออนไลน์ได้ดี หรืออยู่ในกลุ่มพรีเมียม ทำให้ยังคงตั้งราคาสูงได้ ประเด็นสำคัญคือ AVE ผูกติดกับ “ราคาค่าโฆษณา” ที่ผันผวน จึงไม่สะท้อนคุณค่าที่แท้จริงของการสื่อสาร)

 

เกี่ยวกับผู้เขียน

Richard Bagnall เป็นประธานของ AMEC และที่ปรึกษาระดับโลกด้านการประเมินประสิทธิภาพการสื่อสาร เขามีประสบการณ์ทั้งในสายงาน PR โดยตรง (ทั้งในองค์กรและเอเจนซี) รวมถึงในด้านการวัดและการประเมินผล เขามีประสบการณ์กว่า 20 ปีในการบริหารทีมวัดผลการสื่อสารที่มีชื่อเสียงระดับโลก อาทิ PRIME Research UK, Gorkana และ Metrica

ที่มา: AMEC

SMEs Survival Kit : ธุรกิจต้องยืดหยุ่น (Business Resilience) ล้มได้ ต้องลุกได้

   จากธุรกิจผลไม้แปรรูปเพื่อการส่งออกเป็นตลาดหลัก ที่สามารถปรับตัวได้ทันความเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น โดยใช้ข้อมูลเป็นเครื่องมือสนับสนุนการตัดสินใจให้กลับมาให้ความสำคัญกับลูกค้าคนรุ่นใหม่ในประเทศ ซึ่งนับเป็นการปรับตัวได้ทันความเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น เพราะการทำธุรกิจยุคนี้ไม่ใช่การวางแผน 3 – 5 ปีแล้วเดินตาม แต่ต้องถามตัวเองทุกวันและเดือน ว่า “ถ้าเจอพายุลูกใหม่ เราจะหันเรือทันหรือไม่?” … แต่

“ถ้าเราหันหัวเรือไม่ทัน จะเกิดอะไรขึ้นกับธุรกิจของเรา”

   โดยในห้วงเวลาที่ทุก ๆ ปัจจัยในชีวิต สังคม และเศรษฐกิจ ล้วนผันผวนและคาดเดาได้ยาก ดังคำกล่าว “ความแน่นอน คือ ความไม่แน่นอน” ซึ่งองค์กรธุรกิจจำนวนมากที่เคยเชื่อว่าการมี “ความคล่องตัวทางธุรกิจ (Business Agiligy) และวัฒนธรรมการใช้ข้อมูลเพื่อการขับเคลื่อนธุรกิจ (Data-Driven Decisions) จะเพียงพอกับการอยู่รอดได้ในโลกแห่ง VUCA … เป็นความจริงหรือไม่?

   เพราะเมื่อเกิดวิกฤติการณ์ทางสังคมหรือเศรษฐกิจขึ้น เช่น โรคระบาด ภัยธรรมชาติ สงคราม หรือความขัดแย้งในสังคมอย่างเหนือความคาดหมาย มักส่งผลกระทบต่อการดำเนินธุรกิจ ให้สะดุด ชะลอ ระงับ หยุด หรือล้มเลิกในที่สุด

   จึงเป็นที่มาของคำถามต่อไป หากเราไม่สามารถหันหัวเรือเปลี่ยนทิศทางได้ทัน … “เราจะลุกขึ้นยืนได้หรือไม่? และอย่างไร?”

   ข้างต้น คือ เหตุผลที่สะท้อนว่าความคล่องตัวทางธุรกิจ (Business Agility) จะไม่เพียงพอ เพราะเราและธุรกิจของเราจำเป็นต้องเพิ่มความยืดหยุ่นทางธุรกิจ (Business Resilience) ให้องค์กรมีภูมิด้านทานต่อวิกฤติการณ์ต่าง ๆ ได้มากขึ้น สามารถสร้างโอกาสทางธุรกิจและการตลาดได้ตลอดเวลา ที่นำมาซึ่งการเติบโตได้แม้ในสถานการณ์ที่ไม่เอื้อต่อการดำเนินธุรกิจ

คล่องตัวกับยืดหยุ่น … ต่างกันอย่างไร?

   ในหลาย ๆ วาระ เราจะพบว่าความคล่องตัว (Agility) และความยืดหยุ่น (Resilience) มักถูกนำมาใช้ร่วมกันจนเป็นที่เข้าใจว่าสองคำนี้เป็นเรื่องเดียวกัน ซึ่งนับว่าถูกเพียงครึ่งเดียว เพราะสองคำนี้ต้องทำงานร่วมกันอย่างมีนัยสำคัญกับการบริหารธุรกิจยุคใหม่ คือ

– Business Agility เปรียบได้กับ “ความสามารถในการเดินหรือวิ่งหลบหลีก“ ของเรา ที่พร้อมจะสับเปลี่ยนทิศทาง เพื่อหลบหลีกสิ่งกีดขวาง หรือคว้าและสร้างโอกาสใหม่ ๆ ที่อยู่ตรงหน้าได้อย่างรวดเร็ว

– Business Resilience เปรียบได้กับ “ความสามารถในการลุกขึ้นยืน“ ของเรา ที่แม้จะสะดุด หรือถูกชนจนล้มลง แต่จะยังมีแรงที่จะลุกขึ้นเดินหรือวิ่งต่อไปได้

   ดังนั้น องค์กรธุรกิจที่มีความคล่องตัว หรือ Business Agility แต่ขาดความยืดหยุ่น หรือ Business Resilience จะเหมือนคนที่มีความคล่องแคล่ว รวดเร็ว แต่กลับเปราะบาง ที่หากล้มหรือสะดุดจะส่งผลต่อการบาดเจ็บสาหัสได้ง่าย เช่น Nokia ที่เคยได้รับการจัดอันดับเป็นยักษ์ใหญ่ในตลาดโทรศัพท์เคลื่อนที่ แต่กลับต้องประสบปัญหา เมื่อเทคโนโลยีได้เปลี่ยนผ่านมาสู่ Smartphone พร้อมกับเปิดช่องให้คู่แข่งขันรายใหม่ เข้ามาช่วงชิงส่วนแบ่งทางการตลาดของ Nokia ได้จนหมด

   แต่ในทางกลับกันกับองค์กรธุรกิจที่จะอยู่รอดและเติบโตได้อย่างยั่งยืน จะเปรียบได้กับคนที่มีทั้งความคล่องตัว รวดเร็ว และมีกำลังเพียงพอที่จะลุกขึ้นยืนได้ใหม่ทุกครั้งที่ล้ม เช่น ในวิกฤติการณ์ Covid-19 ของ Central Department Store ที่ต้องปิดให้บริการทุกสาขา จึงปรับกลยุทธ์การตลาด โดยให้น้ำหนักและความสำคัญกับช่องทาง e-Commerce มากขึ้น หรือธุรกิจโรงแรมและร้านอาหารจำนวนมากต้องปรับตัวหันมาให้บริการ Food Delivery ซึ่งการปรับตัวดังกล่าว ไม่ใช่การปรับเปลี่ยนด้วยความคล่องตัว แต่เป็นความยืดหยุ่นที่ทำให้พวกเขาสามารถลุกขึ้นมาดำเนินธุรกิจได้ แม้จะอยู่ในช่วงยามที่ยากลำบากที่สุด

3 เสาหลัก เพิ่มความยืดหยุ่นทางธุรกิจ (Framework for Resilience)

   การเพิ่มความยืดหยุ่นทางธุรกิจแก่องค์กร จำเป็นต้องเริ่มจากความเข้าใจถึงปัจจัยที่เป็นความเสี่ยงทางธุรกิจขององค์กร ตั้งแต่ความเสี่ยงจากปัจจัยภายนอกที่เราควบคุมไม่ได้ ถึงความเสี่ยงภายในองค์กรที่เราสามารถบริหารได้ ด้วย Enterprise Risk Management (ERM) ของ Committee of Sponsoring Organiztions of the Treadway Commission (COSO) ที่เราได้เคยกล่าวถึงใน “บริหารความเสี่ยงยุค VUCA+ ด้วย COSO-ERM” ที่ประกอบด้วยหลักการบริหารความเสี่ยงทางธุรกิจอย่างรอบด้าน ตั้งแต่การเปิดกว้างในวัฒนธรรมองค์กร บูรณาการการบริหารความเสี่ยงเข้ากับกลยุทธ์ธุรกิจขององค์กร ถึงการสื่อสารอย่างตรงไปตรงมาในองค์กร

จาก COSO-ERM จะนำไปสู่ 3 เสาหลัก เพื่อเพิ่มความยืดหยุ่นทางธุรกิจแก่องค์กร ซึ่งได้แก่

  1. Risk Identificationคือ การศึกษา รวบรวม และพิจารณาถึงความเสี่ยงทางธุรกิจที่สามารถคุกคามองค์กรได้ เช่น การพึ่งพาลูกค้า หรือ Supplierเพียงไม่กี่รายในการดำเนินธุรกิจ หรือสถานะของกระแสเงินสด (Cash Flow) และความเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยี เป็นต้น
  2. Preparedness & Mitigationคือ กระบวนการออกแบบและพัฒนาแผนงานรองรับความเสี่ยงทางธุรกิจ ที่ควรมีคุณลักษณะ “ป้องกันการลุกลามจากภัยคุกคามองค์กร”ไม่ใช่แผนงานการเข้าไปขจัดหรือแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้น เช่น การกระจายความเสี่ยง (Diversification) การสำรองเงินสด รวมถึง การสร้างพันธมิตรในห่วงโซ่อุปทานล่วงหน้า เป็นต้น
  3. Recovery & Adaptationคือ การพัฒนาแผนฟื้นฟูองค์กรจากการเผชิญภัยคุกคามองค์กร ด้วยการใช้ข้อมูลเป็็นเครื่องมือขับเคลื่อนแผนงาน (Data-Driven Decisions) ตั้งแต่การการปรับเปลี่ยนรูปแบบหรือกลยุทธ์ธุรกิจ โดยรวมถึงการ Re-Skill ให้แก่บุคลากร เป็นต้น

4 Checklists เพิ่มความยืดหยุ่นทางธุรกิจ (4 Checklists for Business Resilience)

   เราสามารถเริ่มต้นสร้างหรือเพิ่มความยืดหยุ่นทางธุรกิจแก่องค์กร โดยเฉพาะในธุรกิจ SMEs ได้ด้วยขั้นตอนการดำเนินงาน ดังนี้

  1. บริหารงบกระแสเงินสด (Cash Flow)ให้เข้มแข็งเป็นอันดับแรก โดยควรมีเพียงพอกับการใช้จ่ายในการดำเนินงาน และการลงทุนในอนาคตอย่างยั่งยืน เพราะปัญหาสำคัญของธุรกิจ SMEsจำนวนมาก คือ เงินสดขาดมือ ไม่ใช่การขาดทุนจากการดำเนินงาน จากนั้นจึงออกแบบบริหารหนี้ และการเข้าถึงแหล่งเงินทุน เพื่อสร้างกระแสเงินสดสำรอง ให้การเงินขององค์กรมีความเข้มแข็ง หรือ Strengthen Finance เพื่อเป็นหัวใจของการสร้างความยืดหยุ่นทางธุรกิจแก่องค์กร
  2. ตั้งกลุ่ม (Squad) เพื่อรับมือความเสี่ยงทางธุรกิจโดยเป็นกลุ่ม (Squad) ที่เล็ก แต่มุ่งเน้นประสิทธิภาพและประสิทธิผลอย่างจริงจัง ภายใต้ภารกิจสำคัญ คือ Identify & Prepareความเสี่ยงหรือภัยคุกคามทางธุรกิจที่อาจจะเกิดขึ้น พร้อมกับแผนการดำเนินงาน เพื่อ “ป้องกันการลุกลามจากภัยคุกคาม” ต่าง ๆ เหล่านั้นล่วงหน้า โดยไม่จำเป็นต้องรอให้เกิดวิกฤติการณ์ขึ้นก่อน
  3. ใช้Scenario Planningเพื่อสร้างสถานการณ์จำลอง ที่ไม่ได้เป็นเพียงการจินตนาการบนกระดาษเท่านั้น เช่น บททดสอบจากความเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นกับ Supplier รายใหญ่ในห่วงโซ่อุปทาน หรือส่วนแบ่งทางการตลาดที่หายไปร้อยละ 50 และภัยพิบัติที่ทำให้การดำเนินงานหยุด หรือปิดตัวไป เพื่อทดสอบความยืดหยุ่นทางธุรกิจด้วย Plan B ที่มีคุณสมบัติ Build Flexibility ซึ่งหมายถึง โครงสร้างธุรกิจที่มีทางเลือก เช่น Supplier รายใหม่ หรือกลยุทธ์การตลาดที่พร้อมปรับเปลี่ยนได้เร็ว รวมถึง สถานประกอบการสำรอง หรือรูปแบบการทำงานของบุคลากรในสถานการณ์ฉุกเฉิน เป็นต้น
  4. ลงทุนกับการสร้างความยืดหยุ่นในองค์กรโดยเฉพาะบุคลากร และเทคโนโลยี (People & Tech)เช่น การฝึกอบรม Cross Training ให้บุคลากรมีทักษะการทำงานได้หลายบทบาท หรือทำงานทดแทนกันได้ และควรพิจารณาระบบ Cloud Computing เพื่อสนับสนุนให้บุคลากรสามารถดำเนินหรือทำงานได้ทุกที่ ทุกเวลา (Any Time, Any Where) รวมถึง การนำระบบอัตโนมัติ และ AI เข้ามาสนับสนุนการดำเนินงานของบุคลากรในส่วนที่จำเป็นและเหมาะสม

   แม้ความคล่องตัวทางธุรกิจ (Business Agility) พร้อมกับการขับเคลื่อนธุรกิจด้วยข้อมูล (Data-Driven Decisions) จะสำคัญและจำเป็นสำหรับ SMEs ในวันนี้ แต่อาจจะไม่เพียงพอต่อการสร้างภูมิต้านทานวิกฤติการณ์ให้เราลุกขึ้นและก้าวต่อไปได้อย่างแข็งแกร่งและเติบโตต่อไปได้ในระยะยาว หากขาดความยืดหยุ่นทางธุรกิจ (Business Resilience) ที่สามารถจัดการความเสี่ยง (Risk Management) ได้อย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผลยิ่งขึ้น เพราะ

   ความคล่องตัวทางธุรกิจ เปรียบได้กับเครื่องมือที่ทำให้เราเดินหรือวิ่งหลบหลีกได้ดี

   ความยืดหยุ่นทางธุรกิจ เปรียบได้กับเครื่องมือที่ช่วยให้เราลุกขึ้นยืนได้ทุกครั้งที่ล้ม

   ในขณะที่การขับเคลื่อนธุรกิจด้วยข้อมูล จะเปรียบได้กับเครื่องมือช่วยนำทางให้เราถึงเป้าหมายได้อย่างแม่นยำ

“ถ้าเจอพายุลูกใหม่ เราจะหันเรือทันหรือไม่?” คงไม่สำคัญเท่ากับการที่ธุรกิจ SMEs ของคุณพร้อม Bounce Back ได้ทุกครั้งที่เผชิญวิกฤติการณ์ หรือความท้าทายใหม่ ๆ ที่ผ่านเข้ามา

SMEs Survival Kit : จากสัญชาตญาณ สู่การขับเคลื่อนด้วยข้อมูล (Data-Driven Decisions)

   ในช่วงเวลาที่ผ่านมา ผู้ประกอบการหรือผู้บริหารธุรกิจ ทั้งธุรกิจขนาดใหญ่ที่มีเครือข่ายระดับประเทศ ถึงระหว่างประเทศ และ SMEs มักใช้ “สัญชาตญาณ” หรือประสบการณ์ตรง เป็นเครื่องมือกำหนดทิศทางการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ของธุรกิจ ตั้งแต่การลงทุน การตลาด การผลิต การบริหารสินค้าคงคลัง (Stock) หรือแม้แต่การบริหารด้านบุคลากร ด้วยศาสตร์โหงวเฮ้ง (Physiognomy) ที่ให้ผลลัพธ์ทางบวกกับธุรกิจอย่างมีนัยสำคัญ

   แต่ในยุคที่ธุรกิจและการตลาดมีการแข่งขันที่รุนแรง พฤติกรรมการบริโภคของลูกค้าที่เปลี่ยนแปลงได้ตลอดเวลา ในขณะที่เทคโนโลยีได้เข้ามา Disruption ในทุก ๆ มิติทางสังคม การตัดสินใจทางธุรกิจที่ผิดพลาดเพียงครั้งเดียว จึงอาจจะส่งผลกระทบต่อกระแสเงินสดของธุรกิจได้ทั้งปี หรือในทางร้ายแรงที่สุด คือ การล่มสลายของธุรกิจภายในชั่วข้ามคืน

   จึงเป็นที่มาของการใช้ข้อมูล (Data) เป็นเครื่องมือขับเคลื่อนธุรกิจ หรือ Data-Driven Decisions ที่ไม่ได้เป็นชุดคำสวยหรูหรือเทคนิคการบริหารธุรกิจเท่านั้น เพราะข้อมูลรอบตัวและองค์กรธุรกิจของเราในวันนี้ ได้ยกระดับมาเป็นปัจจัยสำคัญเชิงกลยุทธ์ ทั้งเพื่อความอยู่รอดและสร้างความมั่นคงทางธุรกิจแก่ทุกธุรกิจ ทุกขนาด โดยเฉพาะธุรกิจ SMEs ที่ต้องการความคล่องตัวทางธุรกิจสูง ยิ่งมีความจำเป็นให้ทุกการตัดสินใจต้องมีความแม่นยำ เช่นที่เราได้เคยยกตัวอย่างการอยู่รอดของธุรกิจผลไม้แปรรูปใน “ความคล่องตัวทางธุรกิจ (Business Agility)” ที่สามารถปรับเปลี่ยนกลยุทธ์ธุรกิจและการตลาดได้ทันที เมื่อเกิดการเปลี่ยนแปลงขึ้นในธุรกิจ

Data-Driven Decisions คือ?

   การขับเคลื่อนธุรกิจด้วยข้อมูล หรือ Data-Driven Decisions คือ การตัดสินใจทางธุรกิจที่ใช้ข้อมูลจริงและเป็นปัจจุบันเป็นหลัก โดยไม่พึ่งพาสัญชาตญาณหรือความรู้สึก ซึ่งธุรกิจ SMEs ที่แม้จะไม่มีบุคลากรด้าน Data Scientist หรือระบบ Big Data เช่นเดียวกับองค์กรธุรกิจขนาดใหญ่ แต่สามารถรวบรวมและใช้ข้อมูลเล็ก ๆ (Small Data) ที่อยู่รอบธุรกิจ เช่น ยอดขาย ความคิดเห็นของลูกค้า เพื่อสร้าง Insight ทางธุรกิจที่ทรงพลังได้เช่นเดียวกัน

   โดยลองนึกภาพว่าเรากำลังจะเปิดร้านกาแฟ ด้วยความเห็น “แถวนี้คนเยอะ … น่าทำให้ร้านกาแฟของเราขายดี” ซึ่งถือเป็นการใช้สัญชาตญาณมาประกอบการตัดสินใจเปิดร้านกาแฟ แต่ถ้าเรานำข้อมูลมาช่วยขับเคลื่อนการตัดสินใจในครั้งนี้ เช่น ใช้ข้อมูลจาก Application สั่งอาหารที่ทำให้เรารู้ว่าในย่านนี้มีคนนิยมดื่มและสั่งกาแฟเฉลี่ยวันละ 500 แก้ว โดยมีช่วงเวลาที่คนนิยมสั่งกาแฟ คือ ระหว่าง 7.00 ถึง 9.30 น. นั่นคือ การใช้ข้อมูลประกอบการตัดสินใจ ที่จะทำให้การวางแผนเปิดและบริหารร้านกาแฟของเรามีประสิทธิภาพและประสิทธิผลกว่า หรือไม่?

ทำไม? SMEs ต้องใช้ Data-Driven Decisions

จากตัวอย่างการเปิดร้านกาแฟของเราในข้างต้น จะสะท้อนเหตุผลสำคัญที่ทำให้ SMEs จำเป็นต้องนำข้อมูลมาเป็นเครื่องมือขับเคลื่อนธุรกิจ หรือ Data-Driven Decisions ได้ระดับหนึ่ง ซึ่งประกอบด้วย

  1. สร้างความเข้าใจลูกค้าได้ดียิ่งขึ้นเพราะข้อมูลจะทำให้เราเข้าใจลูกค้าได้อย่างถ่องแท้ นำมาซึ่งการพัฒนาสินค้าหรือบริการที่ตอบโจทย์ความต้องการของพวกเขา มีกลยุทธ์การตลาดที่เข้าถึงพวกเขา มีช่องทางการตลาดที่เหมาะสมกับพฤติกรรมการซื้อและบริโภคของพวกเขา เป็นต้นโดยแหล่งข้อมูลเพื่อสร้างความเข้าใจลูกค้าสำหรับธุรกิจ SMEs คือ Social Media ต่าง ๆ ที่สามารถสะท้อนความต้องการหรือพฤติกรรมของพวกเขาให้เราทราบผ่านการแสดงความคิดเห็นรูปแบบต่าง ๆ ที่เราควรรับฟังเสียงของพวกเขาอย่างจริงจัง เพื่อการพัฒนาสินค้าหรือบริการ และ Campaign การตลาดที่ตอบโจทย์ลูกค้าของเราได้เร็ว และมีประสิทธิภาพมากที่สุดในตลาด
  2. เพิ่มประสิทธิภาพการดำเนินงานเพราะข้อมูลที่ผ่านการวิเคราะห์อย่างเป็นระบบ จะช่วยให้เราเข้าใจจุดอ่อน (Weaknesses)และอุปสรรค (Threats) พร้อมกับการรู้ถึงจุดแข็ง (Strengths) และโอกาส (Opportunity) ที่เป็นประโยชน์กับการปรับปรุงกระบวนการดำเนินงาน ลดต้นทุน เพิ่มผลผลิตและรายได้ เช่น การใช้ข้อมูลยอดขาย เพื่อบริหารจัดการระบบสินค้าในคลังสินค้าให้ตอบโจทย์ความต้องการของลูกค้า หรือการใช้ข้อมูลการขนส่ง เพื่อออกแบบและบริหารเส้นทางการขนส่งสินค้าที่มีประสิทธิภาพและประสิทธิผลมากขึ้น เป็นต้น โดยเราควรตระหนักอยู่เสมอว่าการขับเคลื่อนธุรกิจด้วยข้อมูลในส่วนนี้ คือ การป้องกันการสูญเสียต้นทุนทางธุรกิจของเราโดยตรง
  3. ลดความเสี่ยงในการตัดสินใจ เพราะการตัดสินใจโดยอ้างอิงฐานข้อมูลจริงที่เป็นปัจจุบัน จะช่วยลดโอกาสการตัดสินใจผิดพลาด มากกว่าการตัดสินใจด้วยสัญชาตญาณ ความรู้สึก หรือประสบการณ์ตรงเพียงด้านเดียว จึงทำให้การดำเนินงานขององค์กรมีความเชื่อมั่น และมั่นคงยิ่งขึ้น เช่น ในการสรรหาและพัฒนาบุคลากร ที่เราสามารถนำข้อมูลประวัติการทำงาน ดัชนีชี้วัดผลงาน (Key Performance Indicator : KPI) ของบุคลากร เป็นเกณฑ์พิจารณาคัดเลือกหรือฝึกอบรมบุคลากรบนเส้นทางอาชีพ (Career Path) ที่เหมาะสมกับพวกเขาและองค์กร
  4. คาดการณ์อนาคตเพราะข้อมูลในอดีตและปัจจุบัน สามารถช่วยให้เราคาดการณ์แนวโน้มในอนาคตได้อย่างมีนัยสำคัญ เช่น การคาดการณ์ยอดขายในฤดูกาลถัดไป หรือรูปแบบการซื้อและบริโภคของลูกค้า เมื่อมีการเปลี่ยนแปลงใด ๆ เกิดขึ้น ซึ่งจะช่วยให้เราสามารถออกแบบกลยุทธ์ที่เหมาะสมกับทุกการเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้นในอนาคต เช่น เราสามารถใช้ข้อมูลการเงินของธุรกิจ โดยเฉพาะงบกระแสเงินสด (Cash Flow) เป็นเครื่องมือเตือนภัยล่วงหน้า ให้เราทราบว่าธุรกิจของเรามีศักยภาพในการลงทุน หรือจำเป็นต้องชะลอการใช้จ่าย หรือไม่? และอย่างไร?ในแผนการดำเนินงานแต่ละวาระ

วัฒนธรรมองค์กรยุคใหม่ ต้องขับเคลื่อนธุรกิจด้วยข้อมูล

   การขับเคลื่อนธุรกิจด้วยข้อมูลหรือ Data-Driven Decisions ไม่ใช่การดำเนินงานในลักษณะโครงการ ที่มีระยะเวลาเริ่มต้นและแล้วเสร็จที่ชัดเจนเท่านั้น แต่ต้องเป็นส่วนหนึ่งในวัฒนธรรมขององค์กร ที่เริ่มต้นอย่างจริงจังจากระดับบริหาร เช่น การใช้ข้อมูลธุรกิจอย่างรอบด้านสำหรับการตัดสินใจทางธุรกิจ และการสนับสนุนให้บุคลากรทุกระดับเรียนรู้และเห็นถึงความสำคัญของการจัดเก็บข้อมูลการดำเนินงาน โดยพร้อมแบ่งปัน (Share) ข้อมูลดังกล่าวแก่บุคลากรที่เกี่ยวข้อง เพื่อให้ข้อมูลธุรกิจเป็นภาษากลางที่ทำให้ทุกการตัดสินใจในทุกระดับขององค์กรมีเหตุผลและตรวจสอบได้

การสร้างวัฒนธรรมการใช้ข้อมูลเพื่อการขับเคลื่อนธุรกิจดังกล่าว จึงไม่ได้ “ยาก” สำหรับองค์กรธุรกิจทุกขนาด และธุรกิจ SMEs สามารถประยุกต์และสร้างได้ ด้วยแนวทาง (โดยสังเขป) ดังนี้

  1. กำหนดเป้าหมายให้ชัดเจนด้วยการเริ่มต้นจากคำถาม “เราต้องการใช้ข้อมูล เพื่อแก้ไขปัญหาอะไรขององค์กร?” เช่น ต้องการเพิ่มส่วนแบ่งทางการตลาด หรือต้องการลดต้นทุนการดำเนินงาน เพื่อเพิ่มศักยภาพการแข่งขันในตลาด รวมถึง ต้องการเข้าใจความต้องการของลูกค้า (กลุ่มเป้าหมาย) ให้มากขึ้น เป็นต้น
  2. ออกแบบวิธีรวบรวมข้อมูลโดยเริ่มต้นจากข้อมูลเล็ก ๆ (Small Data) ที่อยู่รอบธุรกิจ เช่น ระบบ POS (Point of Sale) หรือ “ระบบขายหน้าร้าน”รวมถึง ข้อมูลจาก Google Analytics และ Facebook Insights หรือแม้แต่การทำแบบสำรวจ Online เป็นต้น
  3. พัฒนารูปแบบและวิธีวิเคราะห์ข้อมูลซึ่งไม่จำเป็นที่เราจะต้องมีผู้เชี่ยวชาญด้านข้อมูล (Data Scientist) เช่นองค์กรธุรกิจขนาดใหญ่ เพราะเราสามารถประยุกต์วิธีวิเคราะห์ข้อมูลด้วย Software พื้นฐาน เช่น MS Excel หรือ Google Sheetsร่วมกับ BI Tools (Business Intelligence Tools) ให้ทำหน้าที่รวบรวม จัดการ วิเคราะห์ แสดงผลข้อมูลทางธุรกิจที่ต้องการออกมาเป็น Dashboard ที่เราและบุคลากรที่เกี่ยวข้องสามารถทำความเข้าใจภาพรวม และแนวโน้มทางธุรกิจและการตลาดได้สะดวกและง่ายขึ้น ดังที่เราได้เคยกล่าวถึงใน “Dashboard สร้างเองง่ายนิดเดียว ด้วย BI Tools”
  4. นำข้อมูลไปใช้โดยเฉพาะการใช้เพื่อประกอบการตัดสินใจทางธุรกิจและการตลาดอย่างจริงจังและทันที
  5. พัฒนาการใช้ข้อมูลเพื่อการขับเคลื่อนธุรกิจขององค์กรอย่างต่อเนื่องด้วยการเรียนรู้ ปรับปรุง และพัฒนาเป้าหมาย การจัดเก็บ การวิเคราะห์ข้อมูล รวมถึง การนำข้อมูลมาใช้เพื่อประกอบการตัดสินใจทางธุรกิจและการตลาดให้มีประสิทธิภาพอยู่เสมอ

“บ้านขนมหวาน” SMEs ที่ใช้ข้อมูล เพื่อลดต้นทุน เพิ่มประสิทธิภาพการดำเนินงาน

“บ้านขนมหวาน” เป็นธุรกิจ SMEs ขนาดเล็กที่ผลิตและจำหน่ายขนมหวาน Home made ผ่านช่องทาง Online และหน้าร้านเล็ก ๆ ที่เคยตัดสินใจทุกอย่างด้วยความรู้สึกและประสบการณ์ส่วนตัวของผู้ประกอบการ ทำให้เกิดปัญหาที่กระทบต่อผลกำไรและความคล่องตัวของธุรกิจ โดยเฉพาะปัญหาด้านสินค้าคงคลัง (Stock) ที่มีการสั่งวัตถุดิบมากเกินจำเป็น ใช้งานไม่ทัน และหมดอายุเสียหายไปในบางช่วง หรือบางช่วงเวลากลับมีวัตถุดิบไม่เพียงพอกับการผลิตสินค้าให้ทันความต้องการของลูกค้า เป็นต้น

“บ้านขนมหวาน” จึงเริ่มนำข้อมูลยอดขายหน้าร้าน และช่องทาง Online ร่วมกับความคิดเห็น และการสอบถามของลูกค้าบนสื่อ Social Midia ของบ้านขนมหวานมาวิเคราะห์ และทำให้ทางร้านสามารถวางแผนผลิตสินค้าขนมหวานได้ตรงตามพฤติกรรมและความต้องการของลูกค้าในแต่ละช่วงเวลา ส่งผลให้วัตถุดิบถูกใช้อย่างมีประสิทธิภาพ ลดของเสียจากการทำขนมที่ขายไม่หมด ทั้งยังเพิ่มโอกาสให้ขนมที่ผลิตออกมาสามารถขายได้ทันความต้องการของลูกค้า โดยไม่ต้องเพิ่มงบการตลาดอย่างที่เคยทำมา

การใช้ข้อมูลขับเคลื่อนสโมสรไบร์ทตัน (Brithton & Hove Albion Football Club)

   Tony Bloom เป็นนักพนันกีฬา นักเล่น Poker และนักธุรกิจชาวอังกฤษ ที่ตัดสินใจซื้อสโมสรฟุตบอลไบร์ทตัน ในปี ค.ศ. 2009 ที่อยู่ในภาวะเกือบล้มละลายด้วยเงิน 93 ล้านปอนด์ ภายใต้เสียงหัวเราะของหลาย ๆ คนในวงการฟุตบอลอังกฤษ และพรีเมียร์ลีก (Premier League) ก่อนที่เขาจะเริ่มบริหารไบร์ทตัน ให้เหมือนการแก้สมการคณิตศาสตร์ ด้วยระบบวิเคราะห์ที่เป็นกรรมสิทธิ์ของเขา ที่สามารถระบุคุณสมบัตินักฟุตบอลได้แม่นยำก่อนที่สโมสรคู่แข่งขันจะสังเกตเห็น ทำให้ไบร์ทตันสามารถซื้อนักฟุตบอลคุณภาพดี ราคาถูก เพื่อนำมาพัฒนาอย่างเป็นระบบ และสร้างผลงานให้ไบร์ทตันสามารถไต่อันดับขึ้นสู่พรีเมียร์ลีกได้สำเร็จ พร้อมกับการเป็นสโมสรที่ผลิตนักฟุตบอลชั้นยอดป้อนให้กับสโมสรต่าง ๆ อย่างต่อเนื่อง เช่น การซื้อมอยเซส ไกเซโด (Moises Caicedo) มาเพียง 4 ล้านปอนด์ แต่สามารถขายได้ถึง 115 ล้านปอนด์ เป็นต้น จึงส่งผลให้ไบร์ทตัน เป็นสโมสรฟุตบอลที่มีมูลค่าสูงถึง 584 ล้านปอนด์ หรือคิดเป็น 528% จากการลงทุนเริ่มแรกของ Bloom เมื่อ 15 ปีที่ผ่านมา

   เป็นการพิสูจน์ให้เห็นว่าข้อมูลสามารถเอาชนะสัญชาติญาณได้อย่างราบคาบ ระบบเอาชนะความวุ่นวาย กระบวนการเอาชนะความหลงใหล นับเป็นบทเรียนที่เรียบง่ายของไบร์ทตัน ที่ Tony Bloom ได้นำข้อมูลทึ่เขาเชี่ยวชาญ มาเป็นเครื่องมือขับเคลื่อนไบร์ทตัน ที่ทำให้หลายสโมสรเริ่มเรียนรู้ที่จะเดินตาม

   ในโลกธุรกิจที่อยู่ท่ามกลางความผันผวน ไม่แน่นอน และเปราะบาง จากปัจจัยแวดล้อมต่าง ๆ ซึ่งสามารถสร้างผลกระทบต่อธุรกิจของเราได้อย่างยิ่งยวดและตลอดเวลา จึงมีเพียง “ข้อมูล” ที่มีการจัดเก็บอย่างครบถ้วน มีวิธีคิดวิเคราะห์เชิงระบบ เพื่อประกอบการตัดสินใจในแต่ละมิติการบริหารธุรกิจ ตั้งแต่การจัดการด้านบุคลากร การเงิน การบริหารคลังสินค้า ตลอดจนถึงการพัฒนาสินค้าหรือบริการ และการออกแบบ Campaign การตลาดที่เข้าถึงและโดนใจลูกค้า เป็นเครื่องมือขับเคลื่อนการดำเนินงานให้มีความคล่องตัวทางธุรกิจ สามารถปรับเปลี่ยนแนวทางการดำเนินงานให้ตอบสนองต่อความเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น โดยเฉพาะการเปลี่ยนแปลงในพฤติกรรมการซื้อและบริโภคของลูกค้า ดังที่เราได้เคยยกตัวอย่างธุรกิจผลไม้แปรรูป ใน “ความคล่องตัวทางธุรกิจ (Business Agility)” ที่จะไม่สามารถปรับเปลี่ยนกลยุทธ์การตลาดได้ทันต่อสถานการณ์ หากขาดข้อมูลการตลาดภายในประเทศที่ถูกต้องและเป็นปัจจุบันเพียงพอ

   การบริหารธุรกิจ โดยเฉพาะกับธุรกิจ SMEs ในปัจจุบันมีความจำเป็นอย่างมากที่ผู้ประกอบการ และผู้บริหาร ต้องมีความเข้าใจและใช้ข้อมูลเพื่อการขับเคลื่อนธุรกิจ หรือ Data-Driven Decisions เพราะนอกจากจะเป็นพื้นฐานสำคัญของการสร้างความคล่องตัวทางธุรกิจ ยังเป็นจุดเปลี่ยนให้ธุรกิจขนาดเล็ก เป็นธุรกิจที่มีการตัดสินใจที่แม่นยำ พร้อมรับมือกับความท้าทายและโอกาสใหม่ ๆ ได้เสมอ … เพียงเริ่มต้นจากตัวเรา และข้อมูลเล็ก ๆ ด้วยเครื่องมือวิเคราะห์ใกล้มือง่าย ๆ และนำมาใช้จริง


SMEs Survival Kit : ความคล่องตัวทางธุรกิจ (Business Agility)

   หากวันนี้ เรา คือ ผู้ประกอบการ SMEs ในธุรกิจผลไม้แปรรูป เพื่อการส่งออกจำหน่ายในต่างประเทศเป็นหลัก เมื่อเกิดสถานการณ์โรคระบาด หรือมีกำแพงภาษีในประเทศผู้นำเข้าสินค้าของเรา โดยไม่มีเวลาให้เตรียมแผนสำรองรองรับ แต่เราเลือกที่จะ

– เปลี่ยนช่องทางจัดจำหน่าย จากที่เคยให้ความสำคัญกับตลาดต่างประเทศ แล้วหันมาเพิ่มสัดส่วนการจำหน่ายในตลาดภายในประเทศ ผ่านระบบ e-Commerce และช่องทาง Online อื่น ๆ

– พัฒนาสินค้าใหม่ โดยให้ความสำคัญกับการออกแบบสินค้าใหม่ที่ตอบโจทย์ความต้องการของลูกค้า เช่น การปรับเปลี่ยน Packaging ที่เหมาะกับการบริโภคในครัวเรือนคนรุ่นใหม่

– สร้างความร่วมมือ ด้วยการสร้างพันธมิตรธุรกิจ ทั้งภายในห่วงโซ่อุปทาน (Supply Chain) ของเรา และในระบบ Logistics เพื่อให้สามารถจัดส่งสินค้าสู่มือลูกค้าได้รวดเร็วขึ้น

   แนวทางต่าง ๆ เหล่านี้ นอกจากจะทำให้เราข้ามพ้นสถานการณ์ไม่พึงประสงค์ทางธุรกิจ ยังอาจจะทำให้เรามีตลาดและฐานลูกค้าใหม่ในประเทศสำหรับธุรกิจผลไม้แปรรูปอีกด้วย … และเป็นตัวอย่างสะท้อนคุณสมบัติความเป็นผู้นำที่มีแนวคิด Business Agility หรือความคล่องตัวทางธุรกิจ ที่มีความสำคัญและจำเป็นอย่างมาก ในวันที่โลกธุรกิจอยู่ภายใต้ความผันผวนรอบด้าน มีความเปลี่ยนแปลงที่คาดเดาไม่ได้รออยู่ ในแบบ VUCA ทั้งยังมี Digital Disruption เป็นปัจจัยเสริมความยุ่งยากกับเรายิ่งขึ้นในแต่ละวัน

เพราะการทำธุรกิจยุคนี้ไม่ใช่การวางแผน 3 – 5 ปีแล้วเดินตาม แต่ คือ การถามตัวเองทุกวันและเดือน ว่า
“ถ้าเจอพายุลูกใหม่ เราจะหันเรือทันหรือไม่?”


Business Agility คือ?

   Business Agility คือ ความสามารถขององค์กรในการตอบสนองต่อความเปลี่ยนแปลงต่าง ๆ ได้อย่างรวดเร็วและมีประสิทธิภาพ ทั้งการเปลี่ยนแปลงด้านเศรษฐกิจ สังคม เทคโนโลยี พฤติกรรมการบริโภคของลูกค้า หรือระดับความรุนแรงของการแข่งขันในตลาด ฯลฯ ซึ่งความคล่องตัวทางธุรกิจตามแนวคิด Business Agility ไม่ใช่ Agile เพราะมีบริบทที่ครอบคลุมทุกส่วนขององค์กร ตั้งแต่ระดับผู้นำ ถึงบุคลากร และกระบวนการทำงาน ในรูปแบบที่ฝังตัวในวัฒนธรรมองค์กร ให้องค์กรมีความยืดหยุ่นและพร้อมปรับตัวต่อทุก ๆ สถานการณ์อย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล

   ขณะที่ Agile เป็นวิธีการทำงาน หรือ Framework ที่ใช้ในการจัดการโครงการ โดยเฉพาะในวงการพัฒนา Software เช่น Agile Scrum หรือ Agile Kanban ซึ่งมีกฎเกณฑ์และขั้นตอนการทำงานที่ชัดเจน เป็นชุดของหลักการ หรือกรอบการทำงานที่เน้นความรวดเร็วและยึดหยุ่น โดยเราสามารถนำ Agile มาเป็นส่วนหนึ่งของการพัฒนาองค์กรให้ทันยุคแห่งความเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยีได้ ดังที่ Fast Mini MBA ได้เคยกล่าวถึงใน “Agile พลังขับเคลื่อนองค์กรให้ทัน AI ในยุค VUCA” แต่ไม่ได้มีบริบทครอบคลุมถึงการสร้างความคล่องตัวทางธุรกิจตลอดทั้งองค์กรเช่น Business Agility

ทำไม? Business Agility จึงสำคัญและจำเป็นกับการบริหารธุรกิจ

   มีกรณีศึกษาฉบับ Classic ในวงการธุรกิจที่นำ Business Agility มาประยุกต์ใช้ในระดับองค์กร คือ Spotify ที่พวกเขาไม่ได้ใช้แค่ Agile สำหรับการพัฒนาธุรกิจให้ทันกระแสความเปลี่ยนแปลงของโลกเทคโนโลยีและพฤติกรรมการบริโภคสื่อของผู้ใช้ทั่วโลกเท่านั้น แต่ Spotify ได้สร้างรูปแบบการทำงานที่เรียกว่า “Spotify Model” โดยแบ่งการทำงานออกเป็น Squads และให้แต่ละ Squads มีอิสระในการตัดสินใจต่องานที่รับผิดชอบอย่างเต็มที่ ส่งผลให้ Spotify สามารถพัฒนา Feature ใหม่ ๆ ที่ตอบสนองความต้องการของผู้ใช้ได้อย่างรวดเร็ว

   ดังนั้น เมื่อต้องการให้องค์กรในความรับผิดชอบของเรามีความคล่องตัวต่อความเปลี่ยนแปลงต่าง ๆ ที่เกิดขึ้นทั้งภายในและภายนอกองค์กร โดยเฉพาะในปัจจัยด้านการเปลี่ยนแปลงจากพฤติกรรมการบริโภคของลูกค้า และความก้าวหน้าทางเทคโนโลยี ที่จะส่งผลต่อการเพิ่มขีดความสามารถในการตอบสนองความต้องการของลูกค้าได้ทันทุกความเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น เราจึงไม่สามารถที่จะมองข้ามความสำคัญและจำเป็นที่ต้องมี Business Agility เป็นส่วนหนึ่งในวัฒนธรรมองค์กรของเรา

   โดยการสร้างหรือเพิ่มความคล่องตัวทางธุรกิจดังกล่าว ไม่ได้เป็นแนวคิดสำหรับองค์กรธุรกิจขนาดใหญ่อย่าง Spotify เท่านั้น แต่มีความเหมาะสมอย่างมากกับทุก ๆ องค์กรในโลกธุรกิจปัจจุบัน ที่อยู่ภายใต้ความกดดันของ VUCA โดยเฉพาะในธุรกิจระดับ SMEs ที่อาจจะนำความสามารถด้านการปรับตัวเปลี่ยนแปลงที่รวดเร็ว เป็นจุดแข็ง (Strengths) เพื่อสร้างโอกาส (Opportunity) ทางธุรกิจและการตลาดเพิ่มขึ้น เพราะวันนี้ขนาดขององค์กรที่ใหญ่กว่า แข็งแรงกว่า ไม่ได้ยืนยันว่าพวกเขาจะผ่านยุค VUCA ได้ แต่องค์กรธุรกิจที่ปรับตัวได้เร็วกว่า และเร็วที่สุดต่างหากที่จะเป็นผู้ชนะในโลกธุรกิจ

4 เสาหลักของ Business Agility 

   คือ การประยุกต์หรือนำแนวคิด Business Agility ให้เป็นส่วนหนึ่งในวัฒนธรรมองค์กรของเรา ที่ไม่ได้มีความยุ่งยากหรือมีค่าใช้จ่ายสูง และที่สำคัญ คือ ไม่ได้จำกัดการใช้กับองค์กรธุรกิจขนาดใหญ่ที่มีทรัพยากรมากมาย แต่เหมาะสมอย่างยิ่งกับองค์กรธุรกิจระดับ SMEs ที่ต้องการเพิ่มขีดความสามารถทางการแข่งขัน ด้วย 4 เสาหลักของ Business Agility คือ

  1. เริ่มที่ผู้นำซึ่งเป็นจุดเริ่มต้นที่ Fast Mini MBA ได้กล่าวถึงทุกครั้งในทุกความต้องการสร้างความเปลี่ยนแปลงให้เกิดขึ้นในองค์กร เช่นเดียวกับการสร้างความคล่องตัวทางธุรกิจที่ผู้นำองค์กร ต้องเป็นผู้จุดประกายความเปลี่ยนแปลง แสดงให้เห็นถึงความสำคัญและจำเป็นที่องค์กรต้องมีวัฒนธรรมใหม่ ที่เป็น Business Agility
  2. สร้างวัฒนธรรมองค์กรที่เปิดกว้างด้วยการสนับสนุนและส่งเสริมให้บุคลากรในองค์กรทุกระดับ และทุกคน มีความ “กล้า”ที่จะทดลองและเรียนรู้ที่จะนำผลการทดลองที่ได้รับมาเป็นบทเรียน เพื่อการพัฒนาและยกระดับองค์กร
  3. ปรับโครงสร้างองค์กรให้ยืดหยุ่นด้วยการลดขั้นตอน สายการบังคับบัญชาที่ซับซ้อน แต่มอบหมายการตัดสินใจได้อย่างอิสระให้กับบุคลากร พร้อมกับความรับผิดชอบที่มากขึ้น เช่นเดียวกับ Squads ใน Spotify Model ที่ได้กล่าวถึงในข้างต้น
  4. ลูกค้าเป็นศูนย์กลาง (Customer Centricity) ด้วยการศึกษาพฤติกรรมการบริโภคและการตัดสินใจซื้อของลูกค้ากลุ่มเป้าหมาย พร้อมรับฟังความคิดเห็นของพวกเขาเป็นประจำอย่างต่อเนื่อง เพื่อเป็นข้อมูลประกอบการตัดสินใจปรับตัว หรือเปลี่ยนแปลงธุรกิจ สินค้า หรือบริการของเราให้ตอบสนองความต้องการที่เปลี่ยนไปของลูกค้าได้ทันที

   ในยุคที่ความเปลี่ยนแปลงไม่ได้เป็นสิ่งเหนือความคาดหมายในโลกธุรกิจอีกต่อไป การมีคุณสมบัติความคล่องตัวทางธุรกิจ หรือ Business Agility นับเป็นหนึ่งในแนวคิดที่สามารถเพิ่มโอกาสอยู่รอดให้กับองค์กรธุรกิจของคุณ ที่พร้อมรับมือทุกความท้าทายในอนาคต

Business Agility คือ ก้าวแรกของชุดบทความ (Series) SMEs Survival Kit ที่ Fast Mini MBA เชื่อว่าจะเป็นเครื่องมือ และ “อาวุธลับ” ให้กับผู้ประกอบการและผู้บริหารธุรกิจ SMEs สู่อนาคตที่คุ้มค่ากับความท้าทายที่รออยู่


ESG ของจริง … ไม่ใช่ Trend ชั่วคราว

   ในโลกธุรกิจที่การแข่งขันรุนแรงขึ้นทุกขณะในทุก ๆ วันที่ผ่านไป ทำให้การใส่ใจเพียงผลกำไรทางธุรกิจ อาจจะส่งผลกระทบที่รุนแรงต่อการดำเนินธุรกิจขององค์กรในระยะยาว เพราะลูกค้าหรือผู้บริโภคเริ่มนำปัจจัยด้านความเปราะบางต่อสิ่งแวดล้อม ความเหลื่อมล้ำทางสังคม และระบบเศรษฐกิจ มาเป็นองค์ประกอบการตัดสินใจเลือกซื้อ เลือกสนับสนุนสินค้าหรือบริการจากองค์กรธุรกิจหนึ่ง ๆ

   ESG หรือการดำเนินธุรกิจที่ยั่งยืน เพราะเป็นแนวคิดที่คำนึงถึงสิ่งแวดล้อม (Environment) สังคม (Social) และธรรมาภิบาล (Governance) ที่ไม่ได้เป็นเพียงกระแส หรือ Trend แต่ได้ยกระดับสู่ “สิ่งจำเป็น” ที่จะช่วยให้องค์กรธุรกิจอยู่รอดและเติบโตอย่างยั่งยืน โดยไม่ได้จำกัดการใช้กับองค์กรธุรกิจขนาดใหญ่เท่านั้น แต่สามารถประยุกต์ ESG ให้เป็นกลยุทธ์ธุรกิจที่ผู้ประกอบการและผู้บริหารรุ่นใหม่ทุกคน ควรนำไปปรับใช้กับการบริหารองค์กร … ซึ่งจะส่งผลลัพธ์เชิงบวกต่อองค์กรและการดำเนินธุรกิจของคุณอย่างเหนือคาดหมาย

ESG คือ?

   มีผู้ประกอบการ และผู้บริหารธุรกิจจำนวนมาก เชื่อและเห็นว่า ESG เป็นเพียง CSR 2.0 (Corporate Social Responsibility) ที่เป็นเพียง Trend หรือ “การทำความดี” วาระหนึ่ง ๆ แต่ในความเป็นจริง เมื่อได้ศึกษาและทำความเข้าใจกับแนวคิด ESG อย่างรอบด้าน จะพบว่า ESG จัดเป็นกลยุทธ์ธุรกิจเชิงรุก ที่สามารถสร้างความน่าเชื่อถือไห้กับ Brand เพราะ ESG มีอิทธิพลต่อการตัดสินใจซื้อของลูกค้า โดยเฉพาะในกลุ่มคนรุ่นใหม่ ที่ให้ความสำคัญกับมิติต่าง ๆ ที่พวกเขาตระหนักเป็นอย่างมากในชีวิตประจำวัน คือ

– สิ่งแวดล้อม (E : Environment) คือ การบริหารองค์กรธุรกิจโดยให้ความสำคัญกับการบริหารและจัดการทรัพยากรการดำเนินงานอย่างมีประสิทธิภาพ เช่น ลดการใช้พลังงาน หรือใช้พลังงานสะอาดมากขึ้น และลดของเสียจากการดำเนินงาน เช่น PAC Corporation ที่พัฒนาเครื่องปรับอากาศประหยัดพลังงาน ซึ่งตอบโจทย์ลูกค้าที่ต้องการลดค่าไฟฟ้าโดยไม่กระทบต่อสิ่งแวดล้อม ทำให้ PAC มีความได้เปรียบในการแข่งขันและก้าวขึ้นเป็นผู้นำในตลาดเฉพาะ (Niche Market) นี้ได้สำเร็จ

– สังคม (S : Social) คือ การบริหารองค์กรธุรกิจ โดยให้ความสำคัญกับการดูแลบุคลากรอย่างเป็นธรรม สร้างสภาพแวดล้อมการทำงานที่ดี รวมถึง การเคารพสิทธิมนุษยชน สร้างการมีส่วนร่วมกับชุมชนและสังคม เช่น การทำธุรกิจด้วยหลักเศรษฐกิจหมุนเวียน (Circular Economy) ของ Sense Beauty Cosmatic ธุรกิจเครื่องสำอางที่นอกจากจะผลิตสินค้าที่มีคุณภาพ ยังให้ความสำคัญกับการสร้างคุณค่าร่วมกับชุมชน ด้วยการพัฒนาสินค้าจากวัตถุดิบท้องถิ่น เพื่อสร้างรายได้และพัฒนาคุณภาพชีวิตให้กับเกษตรกร จึงทำให้ Sense Beauty เป็น Brand เครื่องสำอางที่มีความโดดเด่นทั้งในด้านคุณภาพของสินค้า และเรื่องราวที่ดึงดูดกลุ่มลูกค้าที่ให้ความสำคัญกับสังคมและสิ่งแวดล้อมได้เป็นอย่างดี

– ธรรมาภิบาล (G : Government) คือ การให้ความสำคัญกับการบริหาร และการดำเนินงานที่โปร่งใส ตรวจสอบได้ ซึ่งจัดเป็นกลไกสนับสนุนกลยุทธ์เชิงรุกของ ESG เพื่อการเข้าถึงเงินทุนและพันธมิตรธุรกิจขององค์กรธุรกิจยุคใหม่ได้  ง่ายและมากขึ้น เช่น Take Me Home Tomato ผู้ผลิตมะเขือเทศคุณภาพสูง ที่แสดงให้เห็นว่าการทำ ESG ไม่ใช่เรื่องซับซ้อนหรือยุ่งยาก เพียงเลือกที่จะทำธุรกิจอย่างมีจริยธรรมตลอดห่วงโซ่อุปทาน (Supply Chain) ให้ความเคารพต่อความหลากหลายทางชีวภาพและวัฒนธรรมท้องถิ่น พร้อมกับการบริหารงานและธุรกิจด้วยความโปร่งใส ตรวจสอบได้ จึงส่งผลต่อความเชื่อมั่นของลูกค้าในที่มาและคุณภาพสินค้าของ Take Me Home Tomato เพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่อง และต่อเนื่องไปสู่การสร้างความสัมพันธ์ระยะยาวกับลูกค้า และพันธมิตรตลอดห่วงโซ่อุปทานอีกด้วย

ประโยชน์ของ ESG ต่อความยั่งยืนขององค์กรธุรกิจ

   ดังได้กล่าวในข้างต้นโดยสังเขป เราสามารถวิเคราะห์โอกาสหรือประโยชน์ที่องค์กรธุรกิจจะได้รับ เมื่อประยุกต์ใช้ ESG เป็นกลยุทธ์ธุรกิจเชิงรุก คือ

  1. เข้าถึงแหล่งเงินทุนได้ง่ายขึ้นเพราะในมิติที่ ESG ให้ความสำคัญกับการบริหารและการดำเนินงานที่โปร่งใส ตามหลักธรรมาภิบาล จะช่วยเพิ่มน้ำหนักความน่าเชื่อถือให้องค์กรมีความน่าสนใจในสายตาของนักลงทุนทั้งภายในและต่างประเทศรวมไปถึง การสนับสนุนและความร่วมมือจากพันธมิตรธุรกิจ
  2. สร้างลูกค้าใหม่ และรักษาความภักดีให้กับ Brand เพราะลูกค้าโดยเฉพาะในกลุ่มคนรุ่นใหม่ ที่ให้ความใส่ใจต่อผลกระทบด้านสิ่งแวดล้อมมากขึ้นเป็นลำดับ ดังนั้น องค์กรธุรกิจที่ให้ความสำคัญกับผลกระทบด้านสิ่งแวดล้อม ภายใต้แนวคิดของ ESGย่อมมีภาพลักษณ์เชิงบวกในสายตาของลูกค้ากลุ่มดังกล่าว สร้างความเชื่อมั่นให้พวกเขาเป็นลูกค้าประจำ ที่มี Brand Loyaltyในที่สุด
  3. 3. ดึงดูด และรักษาบุคลากรคุณภาพเมื่อองค์กรวางรากฐานการบริหารด้วยแนวคิด ESG จะเกิดความเปลี่ยนแปลงเชิงบวกภายในองค์กร จากวัฒนธรรมองค์กรที่น่าพึงพอใจสำหรับบุคลากรทุกระดับ ลดอัตราการเปลี่ยนงาน (Turnover Rate) และสร้างแรงดึงดูดบุคลากรคุณภาพรุ่นใหม่ ๆ มาสู่องค์กรได้ง่ายและมากขึ้น
  4. 4. ลดความเสี่ยงทางธุรกิจเพราะสังคมโลกที่ตระหนักถึงผลกระทบด้านสิ่งแวดล้อม และสังคมมากขึ้นอย่างต่อเนื่อง ดังจะเห็นได้จากพัฒนาการของแต่ละสังคมผ่านกระบวนการทางกฎหมายด้านสิ่งแวดล้อม และการจ้างงาน ดังนั้น การประยุกต์ ESG ในการดำเนินธุรกิจขององค์กร จึงนับเป็นการจัดการความเสี่ยงทางธุรกิจที่อาจจะก่อให้เกิดความเสียหายต่อสินทรัพย์ และที่สำคัญ คือ ภาพลักษณ์ (Image) ขององค์กรต่อสังคมอย่างมีนัยสำคัญ

การติดตั้ง ESG ในองค์กร

   ดังได้กล่าวในข้างต้น ว่า ESG ไม่ได้เป็นแค่ Trend หรือแนวคิดที่จำกัดการใช้เฉพาะในองค์กรธุรกิจขนาดใหญ่เท่านั้น เพราะองค์กรธุรกิจระดับ SMEs ที่ต้องการสร้างความได้เปรียบด้านการแข่งขัน และเพิ่มประสิทธิภาพการดำเนินงานแก่องค์กรอย่างยั่งยืน จำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องติดตั้งแนวคิดหรือประยุกต์ใช้ ESG ให้เป็นกลยุทธ์ธุรกิจขององค์กร โดยเริ่มจากจุดเล็ก ๆ ที่ผู้นำองค์กรต้องมีความเข้าใจ เล็งเห็นถึงความสำคัญและจำเป็นของ ESG กับการดำเนินธุรกิจในปัจจุบัน ก่อนจะเข้าสู่กระบวนการติดตั้ง ESG ในองค์กร ดังนี้

  1. ประเมินสถานะปัจจุบันด้วยการสำรวจและศึกษาพื้นฐานการดำเนินธุรกิจขององค์กร กับผลกระทบด้านสิ่งแวดล้อม สังคม และธรรมาภิบาล
  2. กำหนดเป้าหมายด้วยการเลือกสิ่งที่คิดว่ามีความสำคัญ และองค์กรสามารถเปลี่ยนแปลงได้จริง เช่น การตั้งเป้าหมายที่จะลดปริมาณขยะพลาสติกในองค์กรให้เหลือ ร้อยละ 50 ภายใน 1 ปี เป็นต้น

   ทั้งนี้ ควรเริ่มต้นกำหนดเป้าหมายที่จะเปลี่ยนแปลงขึ้นภายในองค์กร ก่อนจะขยายสู่การรณรงค์ด้าน ESG ขององค์กรสู่ภายนอก ด้วยการสร้างการมีส่วนร่วมกับชุมชนและสังคมต่อไป

  1. ประยุกต์ใช้ ESG ในองค์กรด้วยการเริ่มต้นสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่สอดคล้องกับเป้าหมาย ESG ที่กำหนด เช่น การลดปริมาณขยะพลาสติก การใช้พลังงานอย่างรู้คุณค่า การจัดสวัสดิการที่เหมาะสมแก่บุคลากร และการสร้างระบบการทำงานที่โปร่งใส มีนโยบายต่อต้านการทุจริตที่ชัดเจนเป็นต้น
  2. สื่อสารสู่สังคมอย่างโปร่งใสคือ การนำการประยุกต์ ESG ในองค์กร ไปสู่การรับรู้ของสังคม ผู้มีส่วนได้เสีย และที่สำคัญ คือ ลูกค้า ด้วยการสื่อสารในรูปแบบ Storytellingที่จะทำให้ ESG เป็นกลยุทธ์เชิงรุกทางธุรกิจที่ยั่งยืนแก่องค์กร
  3. ทำต่อเนื่อง และปรับปรุงประสิทธิภาพESGเพราะ ESG ไม่ใฃ่ Trend หรือ CSR 2.0 แต่เป็นกลยุทธ์ธุรกิจเชิงรุกขององค์กร ดังนั้น การสร้างความได้เปรียบทางธุรกิจ เพิ่มประสิทธิภาพการดำเนินงาน และความเชื่อมั่นแก่องค์กรอย่างยั่งยืน จึงต้องทำ ESG อย่างจริงจังด้วยการปรับปรุงการดำเนินงานด้าน ESG ขององค์กรอย่างต่อเนื่องอยู่เสมอ

 

   ในความเป็นจริง ESG ไม่ใช่เรื่องไกลตัว และไม่ได้เป็นภาระที่ต้องทำเพิ่ม แต่เป็นกลยุทธ์ที่ช่วยให้การดำเนินธุรกิจขององค์กรมีความมั่นคงขึ้น เพราะองค์กรธุรกิจที่มี ESG เป็นกลยุทธ์ธุรกิจที่ชัดเจนและมีการดำเนินงานอย่างจริงจัง จะเป็นที่ยอมรับทั้งต่อลูกค้า บุคลากร พันธมิตร นักลงทุน ชุมชน และสังคม ดังนั้น เราจึงควรเริ่มต้นประยุกต์และสร้างวัฒนธรรมองค์กรใหม่ด้วย ESG จากสิ่งเล็ก ๆ ที่สอดคล้องกับธุรกิจ โดยไม่จำเป็นต้องใช้เงินทุนมหาศาล เช่น การลดปริมาณขยะ การใช้ทรัพยากรอย่างรู้คุณค่า หรือการดูแลบุคลากรให้มีความสุขกับการทำงานในองค์กร สิ่งเหล่านี้ ล้วนเป็นจุดเริ่มต้นสำคัญของการสร้างการเปลี่ยนแปลงเชิงบวกให้กับองค์กรธุรกิจของคุณได้

แล้วองค์กรของคุณ พร้อมที่จะเริ่มต้นบนเส้นทาง ESG หรือยัง?


สอบถามรายละเอียดเพิ่มเติม